标杆思维与精细化管理

主讲：陈泓冰标杆思维与精细化管理——从对标到创标测量分析与持续改进未经授权不得翻印复制剽窃任何内容用于咨询、授课责任必究知识产权课程专家介绍：陈泓冰全球标杆（基准）管理之父；基准经济学奠基人；清华、北大、人大、上海交大、国资委高培中心客座、特聘教授，黄炎培中国十大通用管理专家；美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者；数十家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问；核电发供电、石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；国际管理学术界具有领先地位的权威专家，中国第一位全球知名管理大师；数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问；国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；要素管理、战略协同理论奠基人；“辅导式培训”创始人，全球国内唯一敢于承诺“培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案”的管理学界实战派“魔教教主”；其理论及方法已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采用并服务于咨询实践；先后参与负责或指导的数百例大型咨询培训项目，受训中高层管理者数万人、塑造数十个全国行业第一企业并使众多企业利润翻几番。其中包括：国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司中国移动、联通等系统内十几家公司；国航东航；中核、中广核、中航油；中石油、中石化系统内数十家公司、局、油田、研究院；莱钢、太钢、兖州煤业、同煤塔山等；特变电工、天津电建等；数家汽车及下属众多供应商企业；四大银行及数十家地方银行、证券公司、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司；潍坊政府、广东省司法局等政府及事业部门；南方报业、首都机场集团、新城地产、深业、深圳巴士、三一重工等上百家各行业集团；十几家烟草企业及专供公司；业内领先的广东、江苏、廊坊等邮政。及部分香港、英国外资公司分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精益化、管理哲学、品牌战略集团管控及降本增效等课程，亲自指导出台后落实的方案已给各行业企业直接增效数百亿元。课程大纲•第一部分：精细化与标杆管理实践•第二部分：企业对标管理的目标分析与选择•第三部分：标杆思维与精细化对标创建路径•第四部分：指标分解与全岗位全环节的精细化基准创建•第五部分：指标体系与战略协同效应•（两天版内容）第六部分：各部门对标创建实施方案TPS7种浪费等待的浪费搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过多（早）的浪费非价值部分思想的来源——价值与非价值能否做到？怎么转化？5S节省辅助时间，“团队化”，作业决策权交给直接作业的团队和员工，部门之间看做为一台协同机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通，“看板”指令的准时化生产JIT，用户的需求驱动、日进度安排进程.丰田的精益道路审批、决策。。。信息流、工作流、沟通无意义工作、事务。。低效会议、重复工作。。无用的环节、组织、职责低效益产品产品市场适应度第一部分：精细化与标杆管理实践关注细节是市场竞争的必然结果标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果•从随意化到规范化转变•发展的必需•规则意识和制度约束•个人能力的不足•由经验型向标准型转变•从外延式增长向内涵式增长转变企业战略实现的要务将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系。企业的管理模式转变与细节管理标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化标准创造。马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就不可能控制它、管理它！解决管控难题实现有效授权标杆管理是21世纪三大管理工具之首标杆环（泓冰环）立标对标达标创标没有科学的标准哪有卓越管理？追求卓越组织的共性——全方位的精细化基准创建•GE第一次就把事情做对•法国电力的沉淀•海尔OEC•麦当劳有科学、精细的数据库才可以实现精细化卓越企业的精细化追求标：在质量、数量、价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物标准化系统化数据化模板化标杆（基准）管理合理易实施•全面•成体系•科学•可量化做细•做专业•做高效复杂问题简单化简单问题标准化标准问题傻瓜化标杆标准指标要素分解执行保障系统有效的标杆评估系统必须有三个组成部分标杆管理的类型与对组织效益的决定性作用我们如何分解指标？判定管理标准是否科学？从随意化到规范化转变由经验型向标准型转变内部对标流程对标功能对标竞争性对标指标是竞争结果的体现•上海电力对标国内优秀的山东电力所使用的管理信息系统，经过评估，认为D公司所用系统还不够完善，便仅采用该系统的部分设计理念并与外部专家携手，首先开展了业务流程优化重组（BPR）的工作。历时半年，先后经历了战略和现状评估阶段，概念设计阶段、软件评估阶段和详细设计阶段。BPR工作顺利完成。S公司正式确定选用SAP的ERP系统.其中BPR设计耗时11个月，试点实施约9个月，全面推广约为12个月。信息系统对标实现协同成果：财务月结流程从12天缩短至7天；会计帐套从26套减少到2套；电费收入从基层至总部时间从3~5天缩短至自动实时到帐；使银行利息提高50%；系统内项目100%受控；综合报表的时间从原先手工5天到系统自动产生；项目成本核算从5天减到3天。库存周转率提高了1.8倍；采购物资数据量降低95%；供应商主数据量从2330减少到980。薪酬发放工作量从129人天下降到1人天；年度新增利润为3.6亿元，实际节省成本为3.2亿元。从我改善的主人公：普通一名操作工•降本增效的对标“傅庆辉油槽”案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅的煤油顺挡油板流回设备中如何突破瓶颈，实现超越？思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被赶超跳出三界外不在五行中•美孚石油要素对标：速度、微笑、忠诚度•濒临破产到国内500强战略部署——资源指标与分解跨行业对标案例要素对标最容易打开改善思路为什么别人好的方法我们做不好？精细化对标对什么？哪些指标是我们需要的？1、明确改善的出发点是重中之重第二部分：企业精细化管理的目标分析与选择指标体系的意义各部门必须将其有效的分解才可以执行精细化对标创建竞争性分析质量管理档案客户满意度人均收益比各项支持流程及措施服务周期时间各项业绩指标。。。。过去目前未来低绩效高负差距正差距标杆对象该项目本标杆项目核心竞争力ABCD客户满意度成本费用人均成本技术指标客户投诉率正差距负差距业内最佳无差距各环节都可以通过对标分解模块、环节来实现精细化改善08年本业务业绩表自我对比支持管理体系单位成本信息管理能力绩效考核手段成本收益比服务标准化工资性支出。。。。确定指标差距之后层层分解•客户满意标杆？•激励机制标杆？•项目管理标杆？•环节提升标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对创优评价比分对品牌美誉度的影响。。。问题我们的指标差距与什么有关？管理方式是否过时？流程是否损耗过大？哪些环节不产生价值？。。。。。。我们哪方面落后了？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？。。。。。。制定项目计划、实施文件•项目小组的任务、目标、子目标；•所有的详细工作计划；•测评内容、计划；•内外部数据收集计划；•参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：米瑞兹铅笔公司列出关键成功因素清单财务灵活最短的时间较低的成本满意度流程节点时间周期激励岗位技能协作省人手动作标准团队化及时评价分类方法。。。。。。解决问题背后的电源视频：为什么做不好发现不符合理念、战略的问题发现断层问题发现违背主脑的问题发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是精细化管理的第一能力标杆管理是针对有价值的事务不断地从细节着手创造更科学的标准！墨菲定律与扁鹊指标落后的问题——测量分析什么？管理就是不断地解决问题标杆（基准）管理是不让问题发生剪刀思维的谱系图应用与示例起点目标第三部分：标杆思维与对标创建的路径对标与创建的四种方法：泓冰四法（标杆四法）之一——剪刀思维（分解）法有责任心不等于有能力负责西点为何无借口？责任荣誉国家墨家辩证法故、理、类企业管理者做好精细化需要那些意识基础和思维模式？泓冰（标杆）四法——剪刀思维法•前苏联空军元帅波克雷什金创造的“剪刀式侦查术”目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。课堂案例：人事调动（职能流程）总部部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属某单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，该部门员工也没起到积极作用，工作半年后也要求调回。该公司很多部门工作因此而受影响，业绩下滑。问题：1、此类问题不解决有何害处？2、该单位的管理工作出了什么问题？3、应该由谁对此负责？泓冰四法（标杆第二法）——治标又治本的方法、从根本上解决所有问题项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。问题：1、发生这样的事与公与私有何不良影响？2、秘书的做法是否正确，为什么？3、责任人都有谁？为什么？4、公司的不规范工作有哪些？案例：投标（项目流程）您还看出什么问题？课堂案例：换设备（业务流程）本公司于一个月前制定维修计划，定于今日更换某设备。早上八点起，8个人用一个小时才从很乱的仓库中将沉重的设备装上车。因为前几天下雨，快到设备间的路不能通车了，维修班又用了两小时将设备搬到设备间门口，这时发现半个月前新砌的围墙使设备不能进入设备间。是否能拆墙？在安监部门未到场前不敢动工，也没有拆墙的工具。班长决定派人去取工具，同时通知安监部门。一小时后安监人员到场同意施工，由于工具需要申领，又过两小时工具取回来了。大家奋力协作，不吃饭不休息，终于在下午五点半将设备安装到位。但本日的第二项工作延迟到第二天。问题：1、如工作不改进，与公与私会有什么不良问题？2、该公司哪些方面的工作有问题？3、案例中体现的问题分别应该由谁负责？某公司对标工作中发现竞争对手换装设备仅需四小时，导致单位产能指标高，而自己指标低，据此做了内部分析：•作为主管，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。•一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。•每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。•抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。为什么从小事抓起？从指标对标到精细标准的全面创建课堂作业：要求每个学员准备一个问题案例（本部门、岗位）瓶颈问题案例近期发生的工作失误某件重要工作进展缓慢屡禁不止的、常出差错的牵扯精力最多的没做到位的某同行业一件事做得好，我们那件工作做得不够好，现状如何？。。。。。。客户价值与一线员工资源行业标杆企业增效的共性方法海尔1985年质量保证手册121项管理标准49项工作标准1008个技术标准30%15%10%6%9%15%15%顾客满