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全面预算管理及精准成本控制——微利时代打造企业竞争力的利器章从大1、企业实行全面预算管理过程中存在的四大误区2、确立全面预算管理的新理念3、全面预算管理的流程及组织保证4、全面预算管理的编制核心思路与操作要点5、预算执行过程中的操作要点全面预算管理课程目录1、企业实行全面预算管理过程中存在的四大误区缺乏企业战略的指导搞预算无视市场环境的约束做预算基于过去、凭空想像地设计预算在没有价值链分析的条件下实施预算2、确立全面预算管理的新理念以企业战略为基础实施预算管理面向市场搞预算面向未来和基于活动分解搞预算基于企业价值链分析搞预算恰当的假定是预算的基点考核与奖惩是预算工作生命线以人为本，关注预算道德3、全面预算管理的流程及组织保证全面预算管理的流程及组织保证全面预算管理的流程全面预算管理的组织保证预算委员会的职责预算编制机构的职责预算监控机构的职责预算反馈考评机构的职责全面预算管理的流程确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。全面预算管理的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构预算委员会由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作预算编制机构各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)，简称预算部。预算监控机构各业务部门、分厂，预算部，预算委员会预算反馈考评机构各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算委员会的职责审议、确定预算目标、政策和程序；审定、下达正式预算；根据需要调整甚至修订预算；分析预算执行业绩报告；制定预算控制政策和奖罚制度；仲裁有关预算冲突等。预算编制机构的职责传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；监督、控制预算执行单位的预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。4、全面预算管理的编制核心思路与操作要点全面预算管理的编制核心思路与操作要点预算编制的四大核心依据编制预算的主要方法预算的编制流程主要预算的编制思路与操作要点预算的调整预算编制的四大核心依据企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。预算编制的四大核心依据—经营目标经营目标内容财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。预算编制的四大核心依据—经营目标目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则编制预算的主要方法预算编制是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现具有至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。编制预算的主要方法中国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面,一是增量或减量预算的编制简便,二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间,三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算产品成本预算筹资预算损益表预算现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算预算编制流程预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。预算的编制流程经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；预算的编制流程销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。预算的编制流程采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。预算的编制流程融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。主要预算的编制思路与操作要点销售预算的编制要领生产预算的编制要领采购预算的编制要领管理预算的编制要领现金预算的编制要领资本预算的编制要领销售目标营业额零售价销售量公司的业务将来的收款销售量价格售价折扣销售队伍成本促销活动行动计划把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润接受目前一大项的现金支出（肯定的，短期的），为了日后现金的收入（预估的，长期的）投资的涵义首先考虑：○研究投资的回报率○考虑投资的风险同时确保投资：○和公司的总体战略协调○不超预算投资的决定预算调整结果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算预算调整的前提预算调整前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。预算调整目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。调整前提分类：1、市场需求发生变化2、企业内部资源发生变化3、增补临时预算4、外部市场环境发生重大变化预算调整流程•预算调整申请•预算调整审议•预算调整批准预算调整流程主管领导预算单位预算委员会董事会①报请预算调整事宜⑤批准预算调整②同意或驳回申请④上报预算调整申请⑥下达预算调整通知③呈交预算调整申请预算调整的审批权限：(1)预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；(2)预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。5、预算执行过程中的操作要点预算执行过程中的操作要点预算执行情况的反馈差异分析预算跟踪与仪表板预算的考核预算执行情况的反馈•报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。•预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告•报告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度预算反馈采用预算执行报告的形式进行。预算反馈报告日报周报月报季报年报销售收入√√√√生产成本√√√√采购成本√√√√经营活动现金流量√√管理费用√√√销售费用√√√损益表√√√现金流量表√√√差异分析总差异来源于好几种差异的综合差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响单个产品差异分析价格数量预算价格实际价格预算数量实际数量价格差异数量差异差异的差异价格差异：（实际价格-预算价格）×实际数量数量差异：（实际数量-预算数量）×预算价格总差异：（实际数量实际价格）－（预算数量预算数量）价格差异＋数量差异＝总差异单个产品差异分析数量差异：（实际数量－预算数量）×预算加权单品毛利以总量计算价格差异：（实际单品毛利－预算单品毛利）×实际数量以每个单品计算分布差异：（实际数量－按预算分布的实际数量）×预算单品毛利以每个单品计算总差异：（实际数量×实际价格）－（预算数量×预算数量）价格差异＋数量差异＋分布差异＝总差异多种产品差异分析预算跟踪=控制例外只有有意义的差异才值得分析！预算-X%或-XK元-X%或-XK元预算跟踪的四方面•为什么？•怎么样和什么时候？•谁？•什么？原则形式和周期主演者分析预算跟踪=衡量为了行动目标预算实际情况决定会计调整行动调整目标形式与周期文件讨论会议汇报会议与调整工作模式化、有评论、文件颁布每星期，每月的详细计划经常开会议(每月，每星期)责任中心的负责人提出调整方案主演者高层管理+责任中心主管决定和实施调整行动控制员预算跟踪的主演角色•准备文件和会议•建议调整行动•跟踪仪表板仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息仪表板提供的信息是综合的和明了的仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息采取行动仪表板也是衡量工具，通过它的指航管理者可以达到预期的目标仪表板—收集信息为了行动目标实际情况•衡量•分析•采取调整行动不是为了改变目标是改变轨道以便达到目标！协调和组织协调总部仪表板B部门仪表板销售仪表板生产仪表板行政仪表板A部门仪表板C部门仪表板◆仪表板的网络应该和组织结构一致根据组织结构而定协调横向协调销售部门仪表板北京地区仪表板上海地区仪表板广州地区仪表板◆同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致◆一样的效绩指数，同样的信息来源一个模式明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则确切最重要的信息◆选择最重要的指数每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有的部门都用同一个模式的仪表板指数不能太多◆最重要的只是最重要的（综合一下信息），如果选择的指数太多的话，下属会感觉你管得太多，并且对他不信任◆指数的重点应该放在效绩上确切•如要控制自己的业务，必须要有信息和指数驾驶系统承包业务资源业务成本产出手段、方法效绩照明企业市场，环境构思驾驶系统、效绩及照明系统的指数紧急通常仪表板的频率都是每个月，不过也可以是每周或每天仪表板的频率=《当你开车时，看指速表的频率》◆仪表板的频率和单位的决策周期和行动周期有直接关系◆单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短紧急仪表板的制作和传播速度制定一个明确的时间表，明确预估的规则，要简单要快！◆仪表板的制作速度和频率有直接关系，两者必须协调频率天星期月季度期限(短于)+1天+3天+10天+21天◆仪表板的制作速度比精确性更加重要◆有时制作仪表板必须要预估一些情况效率行动◆仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务确保充分的利用仪表板-差异分析-构思调整行动-向上级汇报-实施决策效率组织行动◆组织仪表板分析讨论会议，在会议上每个中心负责人分析他当期的效绩，提出调整方案确保充分的组织仪表板程序(内部控制程序)-仪表板的成功-调整措施的协调参照仪表板的内容◆效绩指数只选择最重要的信息◆实际结果（营业额、当期、累积）◆参照数据（目标、以前结果、假设）◆评论、建议（调整措施建议、会议小节）◆年末预估◆差异分析、连续预算（数字加比率）参照差异分析实际数据与参照数据的差异◆千万不要轻视仪表板阐述的方式和责任中心的