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管理学概述学习重点管理的概念及特征管理的本质属性管理的基本职能管理者的分类管理者的角色及定位技能要求认识管理活动和作业活动培养管理者应具备的素质运用正确的方法学习管理学23第一节对管理的全面理解第二节管理者的职责与技能第三节管理学的形成与发展什么是管理？请举一些例子•一、什么是管理•1、人类有各种各样的管理活动•企业的管理：生产、经营、营销等管理•党和政府的管理：官员任命、政府事务管理等•学校的管理：教学管理、学生管理……管理自古有之管理可分为众多类别:国家管理、党务管理、军队管理、外事管理、科技管理…行政管理、工商管理、企业管理、公共事业管理、物流管理、危机管理…战略管理、生产管理、营销管理、人事管理、财务管理、项目管理、投资管理、广告管理…•2、什么是管理•（1）见解众多•管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。（泰勒）•管理就是决策。（西蒙）•管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。（法约尔）•管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。（•德鲁克）•管理是社会组织中，为了实现既定目标，以人为中心进行的协调活动。•（周三多）•（2）管理（management）的含义P2•管：原意为细长而中空之物，使之闭塞为堵，使之通行为疏。管即，有堵有疏，疏堵结合。•理：事物的道理，发展的规律，合理理顺。•管理是指管理者在特定的环境下,对所拥有的资源(如人力、物力和财力等)有效地计划、组织、领导、控制，以期高效率地达到组织目标的过程。3．管理的定义在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。9对定义的理解（1）环境：内部环境（组织环境、人事环境、生产环境等）、外部环境（经济、社会、政治、科技环境）（2）资源：物化资源、非物化资源10资源物化资源人力、财、物等非物化资源知识和技术、形象和品牌、人际和社会关系等案例：1.斯坦门茨和福特公司—一条1万美金的线2.商标价值雀巢咖啡的商标价值是85亿美元；可口可乐的商标价值是244亿美元……11案例20世纪初，美国福特公司正处于高速发展时期，一个个车间一片片厂房迅速建成并投入使用。客户的订单快把福特公司销售处的办公室塞满了。每一辆刚刚下线的福特汽车都有许多人等着购买。突然，福特公司一台电机出了毛病，几乎整个车间都不能运转了，相关的生产工作也被迫停了下来。公司调来大批检修工人反复检修，又请了许多专家来察看，可怎么也找不到问题出在哪儿，更谈不上维修了。福特公司的领导真是火冒三丈，别说停一天，就是停一分钟，对福特来讲也是巨大的经济损失。这时有人提议去请著名的物理学家、电机专家斯坦门茨帮助，大家一听有理，急忙派专人把斯坦门茨请来。12斯坦门茨仔细检查了电机，然后用粉笔在电机外壳画了一条线，对工作人员说：“打开电机，在记号处把里面的线圈减少16圈。”人们照办了，令人惊异的是，故障竟然排除了！生产立刻恢复了！福特公司经理问斯坦门茨要多少酬金，斯坦门茨说：“不多，只需要1万美元。”1万美元？就只简简单单画了一条线！当时福特公司最著名的薪酬口号就是“月薪5美元”，这在当时是很高的工资待遇，以至于全美国许许多多经验丰富的技术工人和优秀的工程师为了这5美元月薪从各地纷纷涌来。1条线，1万美元，一个普通职员100多年的收入总和！斯坦门茨看大家迷惑不解，转身开了个清单：画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9999美元。福特公司经理看了之后，不仅照价付酬，还重金聘用了斯坦门茨。（3）职能：计划、组织、领导、控制等计划：管理首要的、最难的职能。组织：使得组织保持精干、统一、高效。领导：管理者的指挥，发号施令，统一部署。控制：纠正偏差，使员工行动与组织目标和指令相一致。（4）目的：实现组织目标1314Group和team有什么区别？•联想的创始人柳传志认为：要想将“联想”办成一个长期的、有规模的、高科技企业，凭借的只能是管理。•柳传志其人，外表强硬、内心柔软。“经营企业，如果心肠冷漠，肯定做不长久，一定要以心换心、诚恳相待。如果没有铁的纪律的约束，企业肯定也不行，要把握好这个度。”柳传志：管理三要素15•柳把管理分解为三大要素：建班子、带队伍、定战略。•排在首位的是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，其他战略和带队都是空的。•柳传志认为好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人奋勇，进攻时各各争先，退却时阵脚不乱。•定战略包括制定战略和分解成具体的战术步骤去实现战略。163：为什么需要管理？为什么要学习管理学？对个人而言对组织和国家而言三分靠科学，七分靠管理1718•3、管理的目的：高效率与好效益•如何衡量管理工作的好坏？•（1）效率•指产出与投入之比——做好•怎么做：以比较经济的方法•（2）效益•指目标的达成度，也就是产出满足需求的程度——做对•做什么：做有助于目标实现的事就是少花钱，多办事！•（3）效率与效益是相互联系的•A、效益是第一位的•B、有效的管理，要求既讲求效益，又讲求效率•管理工作追求高效率，好效果就是少花钱，多办事！4.管理的特征–（1）目的性–（2）人本性–（3）普遍性和客观性–（4）层次性：纵向、横向–（5）创新性案例1：南瓜实验与员工管理2：孔子与马车夫3：广州地铁与深圳地铁21下一页•美国人曾经做过一个“南瓜试验”：把一个刚开始成长的小南瓜，用很多铁圈一圈圈的整个箍住，目的是观察南瓜能够承受多大的压力。研究人员估计，这个力最多为500磅，当超过这个力以后，南瓜就会因无法承受而损坏。•在接下来几个月的实验时间里，南瓜不仅承受住了500磅的压力，且首先承受不了的居然是铁圈，首先破裂的是铁圈。22于是在管理界曾宣扬：下属可以承受上司无法想象的压力。但是，当管理者把过多的压力施加于下属身上时，就是为下属建立了一种逻辑，那就是工作=压力=痛苦，更进一步工作=痛苦。下属为了逃避痛苦，要么删减工作环节，降低工作要求，甚至是辞职。23返回任正非华为的狼文化•华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。•“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。2425在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在2001年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。26在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。但是近两年来，华为已经发生6起员工非正常死亡事件。与此同时，网络上针对华为企业文化的批评声早已如潮。讨论：你如何看待华为的“狼性”企业文化？•以人为本案例之孔子篇•厩焚。子退朝，曰：“伤人乎？”不问马。——《论语》•孔子家里（也有的地方解释为：国厩里）的马棚失火被烧掉了。马在春秋时代是重要的交通工具，其价值有逾于今日之轿车。马厩失火，好比地下存车处失火。当退朝的孔子听到这个消息后，第一反应是“伤人乎？”不问马。27返回以物为本之老公篇•某日，本人与老公新购一数码相机，在白鹭洲音乐喷泉边拍照。不慎，连人带相机摔了一跤。•只听到老公一声惊呼——•“我的相机啊！！！”•5、管理的性质•（1）管理的自然属性和社会属性•自然属性：强调管理的生产力性质•管理本身就是一种存在于一定生产关系中的生产力。•社会属性：强调管理的生产力性质•“为谁管理”的问题•（2）管理的科学性和艺术性•科学性：强调管理的共性，即标准化•艺术性：强调管理的个性，即创造性和灵活性生产过程生产力自然属性管理的一般职能生产关系社会属性管理的特殊职能管理基本职能：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新质量管理库房管理定额管理成本管理财务管理……组织目标组织道德领导作风管理理念人际关系群体价值观组织文化……管理的二重性•管理的二重性：自然属性和社会属性–（１）自然属性：管理具有与生产力、社会化大生产相联系的属性。管理的自然属性在任何制度下都是一样的，这是管理的共性。–（2）社会属性：受生产关系、政治制度、意识形态及观念等的影响与制约。31A公司：8点上班，5点下班，实行打卡制，迟到或早退1分钟扣50元钱；统一着装，必须佩带胸卡；公司的1234：每年组织1次旅游，2次聚餐，3次联欢，每个员工每年提4项合理化建议…B公司：9点上班，但不考勤，每人一个办公室，每个办公室根据个人爱好来布置；走廊的墙上，可以信手涂鸦；上班的时间可以去理发、游泳C公司：想怎么样就怎么样案例分析A：广东金正电子有限公司，1997年成立，05年倒闭B：微软，1975年创立，股票市值2883亿美元C：google公司，1998年由斯坦福大学的两名学生成立，唯一的一家能从微软帝国挖走人才的公司。3233你从以上案例中得到什么样的启示？日本的文化观念：团队精神家族意识和等级观念对优秀文化兼收并蓄日本的管理模式：终身雇佣制年功序列工资制禀议决策制企业工会日本的管理美国的管理34美国的文化：奉行个人主义、独立意识强创新精神崇尚自由美国的管理模式：管理民主化专家集团领导科学管理中国式管理中国的文化特征：（１）和为贵（２）中庸（３）知足常乐中国的管理模式：（１）个人服从集体，少数服从多数（２）集权主义传统35谁是管理者？•二、谁是管理者•1、管理者(manager)的定义•（1）罗宾斯的定义：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。他告诉别人该做什么以及怎样去做。•★（2）定义：从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员称为管理者。•2、管理者的类型（分类）•（1）按所从事的业务工作区分：计划管理人员、财会管理人员、统计管理人员、技术管理人员、人事管理人员、销售管理人员…高层管理者中层管理者基层管理者非管理雇员（一般员工—操作者）（3）按管理领域分综合管理者、专业管理者管理层次生产部门营销部门财务部门研发部门……管理者（2）按管理者在组织结构中的层次区分：班组长、科长董事长、总裁、总经理、首席执行官等部门经理、项目主管、工厂厂长、车间主任一头狮子带领的一群羊VS一只羊领导的一群狮子哪支队伍会赢？欧洲著名足球俱乐部皇马，被称为银河战舰，队中曾经明星云集：齐达内、菲戈、罗纳尔多、卡洛斯、劳尔、欧文、贝克汉姆，可谓群星闪耀。这些大腕，全部都是世界足坛的风云人物，几位球员曾经获得过“世界足球先生”、“欧洲足球先生”、“任意球大师”等称号。但是…这样一支球星云集的队伍，却接连在冠军杯和联赛中比赛失利，导致当时的主教练卡马乔的“辞职”。卡马乔辞职，一部分原因在于球队战绩理想，但更深层的原因在于球员与教练之间产生了矛盾。有的球员利用自己在队中的影响力，抵制主教练，甚至消极对待比赛。请你发挥一下想像案例：欧洲皇马393、管理者的职责管理者的职责提出目标制定计划组织协调选拔人才40高层管理者扮演的十大角色名誉代表领导者联络人传播者监督者故障排除者发言人资源分配者谈判者企业家案例：诸葛亮的失误42高层管理者事必躬亲，这样好吗？诸葛亮执行的是大小事都一把抓。不肯放权给下属，造成“事必躬亲”的局面，而这种局面所带来的直接严重后果就是造成了蜀国人才的断层。致使诸葛亮死后“蜀国无大将”。诸葛亮事必躬亲，凡事都要过问，这最容易造成权力地高度集中，