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项目管理北京理工大学管理与经济学院课程安排•13次课程•共讲授3个篇章，15章节的内容•除了课本内容，每节课会随机补充课外知识考试安排•30%平时成绩，70%考试成绩•2次课堂作业，作为平时成绩•考试形式：闭卷笔试•考试内容：判断题，单选题，简答题，论述题课程逻辑框架•第一篇：项目管理总论•第二篇：纵向时间轴序列•第三篇：横向知识领域排列•如进度，质量，成本，风险等等。项目启动项目计划项目执行控制项目收尾第一章项目与项目管理内容列表：•项目管理的产生与发展•项目的定义及基本特征•项目生命周期•项目管理概述1.1项目管理的产生与发展•1.1.1国外项目管理的产生与发展项目管理起源于建筑行业，主要包括：房屋（如皇宫、庙宇、住宅等）建筑、水利（如运河、沟渠等）工程、道路桥梁工程、陵墓工程、军事工程（如城墙、兵站等的建设）。虽然不知道当时的项目管理情况如何，但是它一定有一套严密的组织管理体系，有详细的工期、费用上的计划、安排和控制，也一定有严格的质量检验和控制。但因为当时科学技术水平和人们认识能力的限制，历史上的项目管理是经验型的、不系统的，不可能有现代意义上的项目管理。Parthenon帕特农神庙Pyramid金字塔–二战前夕，横道图（又称甘特图）和里程碑系统成为计划和控制军事工程与建筑项目的重要工具。–美国在二战后期实施曼哈顿项目时提出真正意义上的项目管理概念。–20世纪50—70年代，是项目管理的传播与现代化阶段，其重要特征是开发推广与应用网络计划技术（关键路径法CPM）。曼哈顿计划ManhattanProject•美国陆军总部于1942年6月开始实施的利用核裂变反应来研制原子弹的计划，亦称曼哈顿计划。为了先于纳粹德国制造出原子弹，该工程集中了当时西方国家最优秀的核科学家，动员了10万多人参加这一工程，历时3年，耗资20亿美元，于1945年7月16日成功地进行了世界上第一次核爆炸，并按计划制造出两颗实用的原子弹。整个工程取得圆满成功。•1941年12月6日，美国正式制定了代号为“曼哈顿”的绝密计划。罗斯福总统赋予这一计划以“高于一切行动的特别优先权”。这项复杂的工程成了美国科学的熔炉，在“曼哈顿”工程管理区内，汇集了以奥本海默为首的一大批来自世界各国的科学家。•目前在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和国际组织中也成为运作的中心模式。例如AT&T、Bell、USWest、IBM、EDS、ABB、NCR、美国能源部、世界银行等，在其运营的核心部门都采用了项目管理。1.1.2我国项目管理的研究和应用•我国的项目管理起源于20世纪60年代初，如老一辈科学家钱学森推广的系统工程理论和方法、华罗庚推广的“统筹法”。•我国60年代研制第一代战略导弹武器系统时，引进了网络计划技术（PERT）、规划计划预算系统（PPBS）、工作任务分解系统（WBS）等技术。总体设计部、两条指挥线等。•20世纪70年代，我国引进了全寿命管理概念，派生出全寿命费用管理、一体化后勤管理、决策点控制等管理理论和方法。如上海宝钢工程、北京电子对撞机工程、秦山核电站工程等。•对现代项目管理方法的推广应用则是在20世纪80年代以后。如美国专家John.Bing曾经在当时国家经贸委大连管理干部培训中心讲授过项目管理课程。同济大学丁士昭教授1982年回国后在国内积极宣传项目管理，1983年在中国建筑学会建筑经济学术委员会举办的项目管理学习班上讲授项目管理方法。•国内一些大学从此开始了项目管理的教学和研究。天津大学向本校学生开设了项目管理课程，并于1988年出版了《工程建设项目管理》；石油大学翻译出版了R·J·格雷厄姆的《项目管理与组织行为》；复旦大学管理学院于20世纪90年代初开设了项目管理课程；其他一些大学也相继开设了这门课程。•与此同时，我国在现代项目管理的应用实践上取得了进一步的成果。–1982年我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站引水导流工程。–航天工业在歼7Ⅲ、歼8Ⅱ等型号飞行器的研制中推行系统工程，实行了矩阵管理。•20世纪90年代初，在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织—中国项目管理研究委员会（ProjectManagementResearchCommittee,China,简称PMRC）•2000年美国项目管理学会（PMI）的项目管理专业人员PMP认证进入我国，目前已有近千人通过了这一认证。2001年下半年，国际项目管理协会（IPMA）的国际项目管理专业资质认证进入中国，并在北京、上海、西安、深圳四城市开展了首次全国性IPMA认证。1.2项目的定义及基本特征•1.2.1什么是项目–项目是一件事情，一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。–项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目，但不可以把高速公路本身称为项目。有代表性的项目定义•①美国的项目管理协会（ProjectManagementInstitute-PMI）认为，项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中，“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。•②德国DIN69901认为，项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务：–具有预定的目标；–具有时间、财务、人力和其他限制条件；–具有专门的组织。有代表性的项目定义•③HaroldKerzner博士认为，项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列：–有一个将根据某种技术规格完成的特定的目标；–有确定的开始和结束日期；–有经费限制；–消耗资源（如资金、人员、设备）。•④R·J·格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间关键的区别是，项目通常只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按某种规范及应用标准导入或生产某种新产品或某项新服务。有代表性的项目定义•⑤JoanKnutson&IraBits认为，项目是为达到某项目标而精心组织的某项过程，该目标起初只有抽象的开始、抽象的结束、抽象的移交物。•⑥J.R.Meredith&S.J.Mantel,Jr.认为，项目是具有以下特性的、必须完成的、特殊的有限任务：–目的性；–相互依赖性；–独特性；–冲突性；–寿命周期。有代表性的项目定义•⑦R.K.Wysocki,R.beck,Jr.,D.B.Crane认为，项目是由一些独特的、复杂的和相关的活动所组成的一个序列，它有一个必须在特定时间内、在预算之内及根据规范完成的目的或目标。•⑧JohnBing认为，项目是一件事，一项一次性任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。•综上所述，尽管不同的组织或个人对项目的定义有所不同，但这些定义均从不同程度上揭示了项目的本质特征，并具有一些共性。如：都有明确的起止时间，都有一些预定目标，都受到经费和人力的限制，都要消耗资源，都要为达到目标而付出努力，而且都是临时性、一次性的活动。•我们认为项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力，也可从如下三个层面来理解其涵义：–项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求；–在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务或努力。–任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。1.2.2项目与日常工作的区别•项目与日常工作有着本质的区别，项目是一项独一无二的任务，而日常工作是连续不断、周而复始的活动，如食品厂每天制作蛋糕，邮递员每天送报纸等活动都是反复进行的日常工作。名称比较项目日常工作目的特殊的常规的责任人项目经理部门经理时间有限的相对无限的管理方法风险型确定型持续性一次性重复性特性独特性普遍性组织机构项目组织职能部门考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性1.2.3项目的基本特征•（1）一次性。这是项目与日常工作的最大区别。项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常工作是无休止或重复的活动。•（2）独特性。每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。•（3）目标的明确性。每个项目都有自己明确的目标，为了在一定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，事实上，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。•（4）组织的临时性和开放性。项目开始时要建立项目组织，项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中都在不断地变化，项目结束时项目组织就要解散，因此项目组织具有临时性。一个项目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作，它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在一起，可见项目组织没有严格的边界。•（5）后果的不可挽回性。项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。它不像其他事情可以试做，或失败了可以重来。1.2.4项目干系人•项目干系人就是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织。•一般地，下列人员或组织可能成为项目的干系人：–（1）项目经理——负责管理项目的个人。–（2）客户——使用项目成果的个人或组织。客户可能是多层次的。–（3）项目承约商——承接项目满足客户需求的个人或组织。–（4）项目发起人——执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金来源。–（5）组织内的参与者——组织内部与项目有关的人。包括上层管理人员、项目成员、采购部门、预算部门、办公室主管、维护部门等。–（6）供应商——为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织。–（7）其他的与项目有利益关系的组织或个人。如：政府有关部门、新闻媒体、竞争对手、合作伙伴、社区公众等。•项目干系人之间的利益关系既有一致的一面，也有冲突的一面。•如客户希望尽量降低项目的成本或造价，项目承约商希望客户支付尽量高的成本或造价等，对于这些可能发生的利益冲突，项目经理必须给予充分的重视。所以分清哪些是项目的干系人，并且明确他们各自的需求和期望至关重要，只有这样才能很好地协调项目干系人各方的利益冲突，确保项目获得成功。1.2.5项目的相关术语•（1）大型项目（Program）。它通常是由若干个相互联系的或相似的项目组成，是以协调的方式管理以获得单个项目不可能得到的利益的一组项目，也称为项目群。例如三峡水利工程就是一个项目群，由若干个项目构成。•（2）项目（Project）。它是本书讨论的对象，是大型项目的组成部分。•（3）子项目（Subproject）。它是一个项目（Project）中的更小的和更易于管理的部分。子项目与项目的特性相同，通常是指外包给一个外部企业的一个单元。•（4）大型项目、项目和子项目的关系。一个大型项目可以包括很多的项目和一些运作管理，一个项目可以包括若干个子项目，子项目是项目的最小实施部分。1.3项目生命周期•项目的实现过程一般是指为创造项目的可交付成果而开展的各种活动所形成的过程（也称为项目阶段），项目的实现过程通常用项目生命周期来描述，即把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目的生命周期。1.3.1项目生命周期的阶段名称主要内容启动阶段确定需求目标；估算投资；建立项目组织；确定项目经理等。计划阶段项目基本预算和进程的制定；为项目的执行做准备。执行阶段实施项目。收尾阶段评价、总结项目目标的完成程度；项目交接。1.3.1项目生命周期的阶段•第一个阶段是启动阶段，在这个阶段主要的工作任务是项目识别、项目构思和项目选择，其形成的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告。•第二个阶段是计划阶段，项目计划是项目执行的蓝本，它主要是解决如何、何时、由谁来完成项目的目标等问题，即制定项目计划书，具体包括确定项目工作范围、进行项目工作分解；估算各个活动所需的时间和费用；进度安排和人员安排等。•第三个阶段是执行阶段，在这个阶段主要是具体实施项目计划，简单来说就是项