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CONFIDENTIAL高绩效组织的关键要素ChineseSpeechesMay,2001Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.1麦肯锡协助国内外企业获得成功的经验表明，高绩效的企业集团必须具备四个要素清晰的组织结构与职责划分强有力的、协调的管理流程以业绩为核心的考核与激励机制独立的、有效决策的董事会2独立的、有效决策的董事会清晰的组织结构与职责划分强有力的、协调的管理流程以业绩为核心的考核与激励机制独立的、有效决策的董事会3一个结构良好的董事会是集企业创造价值的保证股东公司机构/个人投资者政府董事会首席执行官内部董事管理层职责•监督管理和帮助制定集团方向–积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩–密切参与集团领导层的培养和评估•管理公司集团的经营而不需所有者干预–对集团的经营负全部责任并对结果负责通过以下措施使企业价值最大化•明晰地分配董事会和管理层的职责和责任•一个独立、有能力的董事会•由业内专家组成的管理层外部董事•提供资金•取得回报4世界各国董事会的不同模式模式一：英美型模式二：欧洲大陆型模式三：中国型基本结构关键区别股东大会董事会总裁及管理层股东大会管理董事会(高级管理层)股东大会董事会总裁*及管理层监事会•单一董事会行使监督和重大决策管理职能–监督总裁及经理层自我管理–参与重大决策制定(如投资、战略)•一切从股东利益出发•监事会董事会分立–监事会负责监督管理层–管理董事会负责重大决策管理–监事会负责提名、委任管理董事会•监事会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能–监事会监督董事会–董事会监督管理层并参与重大决策的制定•从股东利益和社会利益两者出发•从股东利益和社会利益两者出发其它管理人员监事会管理目的*总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任5中国董事会的模式股东大会董事会总裁管理层审计委员会管理人员发展与薪酬委员会战略与投资委员会秘书局监事会•增加独立董事以保证真正中立性和监督性•审计和管理人员发展与薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成发展趋势一家大型国有上市公司举例6清晰的组织结构与职责划分清晰的组织结构与职责划分强有力的、协调的管理流程以业绩为核心的考核与激励机制独立的、有效决策的董事会7明确、合理的业务单元划分和集团总部职能定义应是集团组织结构的基础业务单元的关键特征及要求•具有清楚的市场定位–客户–产品与服务–地理位置•控制致胜所必需的技能与资源–全部一体化–公司内部购用–外包•在总部授权下做出财务和人力资源决策•对“损益表”负责，即达到财务和营运业绩指标•以市场及客户为导向的业务单元组织结构集团总部的职责•集团核心活动–制定集团战略–培养骨干人才–制定业务单元业绩指标并对其考核–管理集团外部关系–直接发展和管理全国范围内的大客户•业务单元之间的活动–建立积累和转移知识和技能的机制–培养和部署全集团的杰出人才•集团边缘活动–出售/收购业务单元的决策–建立战略联盟的决策清晰的组织结构8组织结构的几种模型职能型市场营销/战略R&D营销/战略产品研发CEOBU共享销售和生产BU共享销售或生产产供销一体化的BU结构BUBUBUCEO共享生产共享销售BUBUCEO共享销售或生产CEOBUBU采购采购生产销售生产销售举例BU本身的设置也可以围绕产品，或地域市场，或顾客群9在中国，销售体系的结构往往比较重要资料来源：麦肯锡分析•充分利用客户资源进行交叉销售•与客户关系既有广度(产品/服务)，又有深度(了解/信任)•一个口子面对客户，有统一性，也给客户方便•资源重复较少•客户关系可能过分依靠客户经理•要求客户服务小组人员掌握多个产品线知识，对人员素质/技能要求较高•客户面较广，不同产品有相同客户群•产品间有相关性，各产品客户群重复较大•客户关系要求高以客户为导向的结构大客户销售总部经销客户•产品线知识得以加强•操作简单•难以充分利用客户资源进行交叉销售•多个口子面对客户，协调不好易造成客户关系损害•业务员的客户太多，与每个客户交流的时间/机会太少，关系深度可能不够•可能有资源重复•涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同•产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复•客户关系广度和深度要求不高优点缺点何时适用产品1产品2产品3销售总部以产品为导向的结构举例10集团总部需要有明确适当的角色集团内部业务的内在联系程度金融控股式多元业务总管式具体运作式集团总部的角色角色定义举例投资、监控和买卖各种独立的业务•中信泰富•美国ITT•美国KKR管理整个多元业务组合；分享经营技能和尽可能利用业务之间的协力综效•三星•通用电气•正大集团集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务•联合航空公司(美)•宝洁(美)独立型共享业务系统型技能分享型11并以此界定集团总部的工作集团总部的角色金融控股式BUBUBU集团总部职员(100亿美元公司收入)•审查战略计划•提供每项业务所需总资金•监控整体财务业绩•选出业务单位的总经理战略计划资本计划经营运作计划人力资源计划管理20多元业务总管式BUBUBU•审查和批准战略计划•审查和审批主要项目，分配资金•确定财务目标，考核财务和经营业绩•追踪“前百名经理”的业绩和计划这些干部的发展300具体运作式BUBUBU•直接领导战略计划的制定•推动每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实融资•确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩•直接参与“前300名经理”的详细考核和提升900举例12完善高效的核心运作流程清晰的组织结构与职责划分强有力的、协调的管理流程以业绩为核心的考核与激励机制独立的、有效决策的董事会13四个管理流程对集团的业绩至关重要管理流程目的1.战略规划•制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测•集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询，指导各业务群各业务单元的战略发展方向2.经营计划•将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务群业务单元领导之责任以及权力的依据•集团领导通过对各业务群业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务群业务单元的经营运作3.人才资源管理(包括考核及激励机制)•“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量•有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L4.资金管理•制定集团整体资金使用和筹资计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平•明确组织中各部分在资金管理流程中的责任14用严格的管理流程推动集团公司的业绩取向目的远大目标环境人力资源管理经营/预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算集团战略规划•决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争•展望未来，提供由战略议题驱动的方法•把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标•确定下一年所用的资源和优先行动•为实施经营计划分配资源•参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员(例如100名)的考核方法及指标•制订具体的薪酬、激励计划•制订人力资源计划，支持战略规划的需求•对主要经理人员及后备管理人才进行考核9月-11月11月-1月2月-3月举例15管理流程需要在年度日程中得到充分体现相关高层会议战略质询会预算质询会年度/季度业绩考核会月度业绩报表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度会议季度会议质询/修改战略业务单元制订发展战略集团总部制订集团总体战略修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算集团下达期望业绩指标人力资源管理年度计划执行举例161.严格的战略规划流程业务群/业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务群下达集团战略规划；建议各业务群应特别关注和解决的议题对各业务群战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务群负责人意见参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略规划分部解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务群的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务群业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务群战略规划分部的支持下，起草、制定业务群的战略规划陈述本业务群战略规划；进行规划之必要修正业务群负责人进行现状分析；发现本业务群战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务群战略规划分部解决新问题制订本业务单元的战略发展规划，输入至业务群的整体战略规划参与质询会议，陈述本业务单元之战略规划业务单元负责人质询会形成集团及各业务群战略规划文本战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略提供输入不断进行，双月九月十月十一月董事会最终批准战略规划董事会举例17业务单元战略规划主要内容主要内容样板1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估•今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势•今后五年内行业的发展展望–产品发展趋势–主要法规及经营环境变化•宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响–创造的主要机会–造成的主要威胁3.本单元现状分析•本单元近年业绩及发展趋势•本单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)•竞争对手近几年业绩分析(和本单元比较)•竞争对手可能在以下五年采用的战略举措•对手战略举措对本单元的潜在威胁5.本业务单元五年战略(方案)•本业务单元今后五年将在哪些市场竞争–地理市场–产品定位–业务模型•如何竞争：主要竞争手段•主要战略举措–市场扩张–新客户、渠道的建立6.业务单元五年经营及财务目标预测•主要增长点预测•总销售额•市场份额•投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测•资本投资•人才8.和前一年战略规划的差异及总结18战略规划流程还包括资本计划模块目标资本计划流程成功的关键因素•只把关键的战略议题变成资本项目•找到正确的资本解决方案•实现正确的成本和业绩目标•用正确的标准对项目进行优先排序•按时完成项目•按预算完成项目•始终完成项目或超额完成项目业绩指标•评估已完成的项目并从中吸取经验教训，以不断改进资本管理审核和批准确定范围执行后期完成能否正确辨识要解决的问题跨越职能部门共同参与得出选项根据事实严格评估所有选项–包括非资本解决方案清楚地理解解决问题将带来价值的大小对待经济分析和风险评估的重要方法辨识各个项目具体的关键成功驱动因素有层次的系统性成本/价值替代流程(P.V.A)清楚、一致的流程和决定项目是否被批准的标准按时按预算完成具体项目的技能选出最好的项目执行方法来应用于每个项目严格的项目日常管理正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报定义明确的使项目成功的负责制建立流程来汇集和传播知识经验，以推动资本管理不断得到改进1234567891011121314192.严谨的经营/预算计划及考核流程质询会/考核会集团最高领导层根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务群/业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正业务群计划批准各业务群/业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各业务群的期望