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国家职业资格培训教程专用于国家职业技能鉴定人力资源管理师二级串讲--目录--第一章企业人力资源规划第二章招聘与配置第三章培训与开发第四章绩效管理第五章薪酬福利管理第六章劳动关系管理Page2人力资源管理师工作要求第一章人力资源规划第一单元企业组织结构设计【学习目标】通过学习，掌握组织机构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。Page3第一节企业组织结构设计与变革【知识要求】一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又称为广义得组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题；组织设计理论又称为狭义的组织理论或狭义的组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。即二者在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。Page42、组织理论的发展（1）古典组织理论。主要是以马克思·韦伯、亨利·法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。（2）近代组织理论。以行为科学为理论依据，甚至作为行为的一部分而存在，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。（3）现代组织理论。从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，既吸收了以前各种组织理论的有益成果，有强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。3、组织设计理论的分类（1）静态的组织设计理论。主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分的形势和结构）和规章（管理行为规范）（2）动态的组织设计理论。加进了人的因素、组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题。二者是相互依存的包容关系。Page5（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则（1）实行系统管理。（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3、有效管理幅度原则(与管理层次的关系)4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则Page6二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。Page7（二）模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每个单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动起生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目地的组织结构。（三）分公司与总公司较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，但在法律上和境界上均无独立性，不是独立的法人企业。（四）子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。Page8（五）企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1、企业集团的结构图2、企业集团的职能机构框图（1）依托型组织职能机构（2）独立型组织职能机构（3）智囊机构及业务公司和专业中心（4）非常设机构Page9【能力要求】一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1）企业环境。（2）企业规模。（3）企业战略目标。（4）信息沟通。2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织结构。Page10二、部门结构不同模式的选择部门结构模式组要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。（一）以工作和任务为中心来设计部门结构广义职能制组织结构模式（直线制、直线职能制、矩阵结构）（二）以成果为中心来设计部门结构事业部制和模拟分权制（三）以关系为中心来设计部门结构跨国公司Page11Page12优点：结构比较简单、责任分明、命令统一；缺点：最高主管的知识、技能难以胜任规模较大的企业。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长（一）直线制：最早期、最简单的形式Page13职能科室职能科室厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能班组职能班组（二）职能制：不适于现代企业优点：职能管理专业，直线领导工作负担减轻；缺点：行政领导和职能机构的指导和命令易发生矛盾。（三）直线—职能制：兼具直线、职能制优点优点：领导指挥统一，且管理专业；缺点：部门之间的协作和配合性差。Page14班组长班组长班组长职能科室职能科室厂长车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组（四）事业部制：高度集权下的分权管理体制优点：全局部署较好，各部门办事效率高；缺点：机构重叠，冗员较多。Page15乙部甲部市场财务人事采购总经理工程销售生产会计销售会计生产工程（五）模拟分权制：介于直线、事业部制之间优点：各单位生产积极，管理有序；缺点：考核困难，信息沟通和决策权等方面存在缺陷。Page16总经理市场财务人事采购丙部甲部乙部职能部门职能部门车间车间车间（六）矩阵制：垂直职能领导与横向项目领导结合优点：机动、灵活，有利于部门之间的配合和信息交流；缺点：对成员管理缺少激励、惩治手段，易有临时观念。Page17厂长职能部门职能部门职能部门职能部门A产品负责人B产品负责人C产品负责人第二单元企业组织结构变革【学习目标】通过学习，了解企业战略与组织结构的关系，掌握组织机构变革程序，能够进行企业组织结构整合。【知识要求】企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。Page182、根据企业发展的不同阶段，采用适合组织发展战略，对组织结构作出相应的调整。（1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。（2）扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。Page19【能力要求】一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查（1）工作说明书。（2）组织体系图。（3）管理业务流程图。2、组织结构分析（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。（职能增减）（2）将关键职能置于组织结构的中心位置。（3）分析各种职能的性质及类别。Page203、组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：（1）决策影响的时间。（2）决策对各职能的影响面。（3）决策者所需具备的能力。（4）决策的性质4、组织关系分析Page21（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降。（2）组织结构本身病症的显露。（3）员工士气低落，不满情绪增加等。2、企业组织结构变革的方式（1）改良式变革。（局部）（2）爆破式变革。（短期内完成组织结构的重大变革）（3）计划式变革。（系统研究、全面规划、有计划、分阶段的实施）Page223、排除组织结构变革的阻力（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价Page23二、企业组织结构的整合组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据P13（二）新建企业的结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。Page24（三）现有企业的结构整合原有企业组织结构内部的不协调会出现在以下几个方面：1、各部门间经常出现冲突。2、存在过多的委员会。3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调节者。4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。现象不严重：整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。现象严重：应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。Page25（四）企业结构整合的过程1、拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中的“整”阶段。2、规划阶段。通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。3、互动阶段。即执行规划的阶段。4、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不和作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标合规划的最终实现。三、企业组织结构变革应用实例P14Page26【注意事项】1、组织结构改革方案要经过自习研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要再事前做好各种准备工作外，在初步完成整合之后，还需要建立健全合完善各种规章制度，以及相关的配套工作。Page27【学习目标】通过学习，了解企业人力资源规划的内容、作用、环境合制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。Page28第二节企业人力资源规划的基本程序【知识要求】一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划1、人员配备计划。2、人员补充计划。3、人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划1、人员配备计划。2、人员补充计划。3、人员晋升计划。4、人员培训开发计划。5、员工薪酬激励计划。6、员工职业生涯计划。7、其他计划Page29二、企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致Page30三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境(经济形势、劳动力市场的供求关系)2、人口环境(人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量)3、科技环境4、文化法律等社会因素（二）内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统Page31四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则（核心）（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则Page32【能力要求】一、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。Page33二、企业各类人员规划的编制（一）人员配置计划（二）人员需求计划（三）人员供给计划（四）人员培训计划（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策Page34第三节企业人力资源规划的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序【学习目标】通过学习，掌握企业人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。Page35【知识要求】一、人力资源