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人力资源管理师职业资格认证—第二章人员招聘与配置鉴定比重：理论知识：15分操作技能：20分鉴定方式理论实操单项选择（47—55；共9题）多项选择（100—105；共6题）简答题（08年6月）计算题（07年5月）案例分析题（07、08年11月）方案设计本章内容员工招聘活动的实施员工招聘活动的评估人力资源的有效配置劳务外派与引进导言：人力资源招聘与配置概述一、人力资源招聘指通过各种途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量去满足企业人力资源需求的过程。二、人力资源配置指根据经济社会发展的客观要求，通过一定的形式和机制，科学合理地调配人力资源的管理行为，从而使人力资源与其他资源有效结合，产生最佳的工作效果。员工招聘活动的实施鉴定点渠道选择招募方法初步筛选其他选拨方法及录用决策面试的组织与实施实质：方法的学习——分类、优缺点适用范围内部招聘与外部招聘之比较案例：付某原在成都礼仪职中担任专业部部长一职，据了解此人工作能力强，有思想有作为，2006年被成都财贸职中招聘并委以重任，由他接替财贸职中工商部部长一职。原部长降为助理，情绪低落。他主持工作后信心十足，积极努力，但一年后，综合业绩考核不达标，调职为班主任，不再担任部长职务。请依据员工招聘的角度进行分析。内部招聘与外部招聘优点缺点内部招聘内部招聘的优点内部招聘的缺点外部招聘外部招聘的优点外部招聘的缺点内部招聘的优缺点比较优点缺点1、准确性高2、员工的离岗率低、忠诚度高。3、激励性强4、成本低1.可能造成部门间、员工间的不和谐。2.不易建立领导声望。3.面试成为浪费时间。4.会损坏内部员工积极性。5、容易抑制创新。外部招聘的优劣点比较优点缺点1、引入新观念和方法1、成本高2、引入新知识和技术2、新员工需适应新环境3、可以更好地进行创新活动3、降低现有员工的士气和投入感第一单元能力要求一、选择招聘渠道的主要步骤渠道3招聘来源1招聘要求4招聘方法2应聘人员特点内外部招聘的主要方法内部招募的主要方法：推荐法；布告法；档案法外部招募的主要方法：发布广告；借助中介；校园招聘；网络招聘；熟人推荐鉴定点：含义、优缺点、适用范围招聘方法优点缺点实用范围不实用的范围内档案法内外布告法（广告）推荐法外中介外校园招聘外网络招聘招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员一般职业中介机构地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站或网络招聘开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘（校园招聘）合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐（人员推荐）了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员广告招聘应该引起注意的地方媒体的选择：应根据招聘对象的特点选择。如，征求较低层次人员的广告，刊登在地方性报纸即可。合理的内容：精简、完整、真实与合法明显的效果：形式上醒目、内容上吸引、要使阅读者产生欲望、能促进阅读者付诸行动等。参加招聘会的主要程序准备工作与协作方沟通联系（也属于准备工作）招聘会的宣传工作招聘会后的工作准备展位准备资料与设备招聘人员的准备注意事项采用校园招聘时应注意的问题（1）相关的政策和规定（2）对学生一脚踏两船的现象应有思想准备并留有后备人选（3）正确看待学生的定位不准确（4）对学生感兴趣的问题做好准备采用招聘洽谈会时应注意的：（1）了解档次（2）面对的对象（3）注意招聘会的组织者（4）注意招聘会的信息宣传对应聘者的初步筛选鉴定点笔试_特点及适用范围初步筛选方法筛选简历方法提高笔试的有效性筛选申请表实质：方法的学习招聘常用测试方法一:笔试笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。面试的组织与实施鉴定点面试的内涵面试的目标面试的程序面试问题的设计面试的方法实质：方法的学习面试：在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。面试问题的设计要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释面谈环境的设计面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。面试方案的设计根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题考虑结构化程度招聘常用测试方法二:面试面试的类型或者分类按面试的问题结构分类按面试所达效果分类按参与面试的人员分类按面试的组织形式分类1、结构式面试1、初步面试1、个别面试1、压力面试2、非结构式面试2、诊断面试2、小组面试2、行为描述面试3、混合式面试3、集体面试3、能力面试其他选拔方法心理测试4.情景模拟测试1.人格测试2.能力测试3.兴趣测试公文处理/公文筐测试无领导小组讨论含义、特点、分类、具体操作员工录用决策主要策略：多重淘汰式、补偿式、综合式重点：补偿式权重比例的不一样决定录用结果的不一样做决策时的注意事项（1）尽量使用全面衡量的方法（2）减少做决策的人员（3）不能求全责备员工招聘活动的评估鉴定点评估的作用评估的内容成本效益评估方法评估数量与质量评估实质：方法的学习信度效度分类内涵方法各评价指标的计算方法招聘的单位成本=总成本/实际录用人数总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用数/录用期间的费用录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%说明:招聘收益-成本比例高,说明招聘工作越有效;录用比越小,说明录用者的素质越高;应聘比说明招聘的效果,该比例越大,说明信息发布的效果越好.补充：人员配置分析的内容1、人与事总量配置分析；它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。2、人与事结构配置分析；它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。3、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。4、工作负荷合理状况分析；体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。人员配置分析的内容（续）5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。工作绩效好低高能力低绩效好能力高绩效好能力高绩效差能力低绩效差人员配置分析的内容（续）人力资源的有效配置鉴定点现场管理“5s”原则及配置方法劳动分工与协作工作轮班的组织劳动环境优化时间空间人员配置原则要素有用能位对应互补增值动态适应弹性冗余配置方法：以人为准以岗位为准以双向选择为准任务指派法：匈牙利法劳务外派与引进鉴定点概念与分类外派程序外派劳务管理劳务引进管理人员的挑选入境后的工作