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第一节国际市场营销组织一、建立国际市场营销组织的必要性国际市场营销环境复杂多变，企业营销活动千头万绪，为了使企业的营销活动不断适应变化的市场，企业就应该建立一个与国际目标市场环境相适应的组织机构。二、国际市场营销组织设计的原则国际市场营销组织根据企业国际化的程度、目标和倾向，可分为四种管理导向，即本国中心主义（Ethnocentrism）、多中心主义（Polycentrism）、地区中心主义（Regioncentrism）和全球中心主义（Geocentricm）。三、国际市场营销组织结构（一）影响国际市场营销组织结构的因素1、企业规模2、外部环境3、产品属性4、地理位置5、战略意图（二）国际市场营销组织的类型1、国际部结构2、职能部结构3、产品部结构4、地区部结构五、服务的规范化策略第二节国际市场营销计划一、国际市场营销计划的涵义国际市场营销计划是企业对未来的国际经营活动的设计与决策。国际市场营销计划从制订和执行的主体来看，可分为总公司计划和子公司计划，总公司一般偏重于战略计划，子公司偏重于经营计划。二、国际企业子公司的营销计划子公司营销计划一般来说是未来的12个月或15个月的短期作业计划，而不涉及长期的战略计划总公司的经营目标在子公司制定经营计划时起着很重要的作用，具体表现在如下几个方面：（1）帮助子公司建立完善的计划作业系统；（2）帮助子公司设立营销目标；（3）为子公司提供有关环境分析的信息；（4）为子公司提供国际营销战略的战术技巧。国际企业的营销计划由四个基本阶段组成，它们分别是企业的任务、企业业务组合分析、确定企业营销目标、选择发展战略。三、国际企业总公司的营销计划公司任务一般要包括以下几个方面：1。企业经营国际化的发展层次2。企业在国际竞争中的地位3。企业的国际业务范围4。完成企业任务的意义国际企业在规定公司任务时，应该注意几个方面的问题一是确定企业的任务要切合企业自身的实际情况，让任务经过努力可以达到；二是要充分考虑外部的营销环境；三是要充分利用公司现有的优势，企业如果放弃自己的长处，就会失去根本，一定要扩大自己的优势，才会寻求更好的发展。（二）公司业务组合分析业务组合主要是指产品的组合。波士顿咨询集团发明的“市场增长—相对市场份额模型”。可将产品分为瘦狗类、问题类、明星类和金牛类。（三）公司目标公司的任务必须通过具体目标的实现才能完成。国际企业的战略目标是一个目标体系。国际企业的战略目标既然是一个目标体系，就应该注意各个子目标的轻重缓急，注意目标的时间先后顺序，在不同的时期应该有不同的目标，不同的目标当中肯定有企业的核心目标总公司的目标应该兼顾分公司的目标，两者的目标应该是相辅相成的。（四）选择发展策略国际企业业务发展基本上有三大途径：密集增长、一体化增长、多样化增长。密集增长就是在现有业务领域寻找新的发展机会：1、市场渗透策略2、市场开发策略3、产品开发策略4、多样化策略一体化增长就是向与现有业务相关的业务扩展1、后向一体化策略2、前向一体化策略3、水平一体化策略多样化增长就是向现有业务范围之外的领域发展：1、同心多样化策略2、水平多样化策略3、跨行业多样化策略第三节国际市场营销控制一、控制程序七个步骤组成，分别是：①确定控制目标；②选择控制方法；③确定衡量标准；④指定具体负责人员；⑤收集有关资料；⑥评估审查结果；⑦及时纠正偏差。（一）确定控制目标控制目标就是企业计划的目标;目标说明书一般包括一些具体的指标，如销售额及利润，市场占有率与市场增长率，新产品的开发，分销网络的建立，企业知名度与品牌知名度的创建等等。（二）选择控制方法方法有两种：直接控制和间接控制直接控制主要包括合同控制和所有权控制.在正式合同或协议中规定特别的条款，常用办法是采用许可证和限额等。所有权控制是指通过股份参与管理，这种方法能够达到更高程度的控制，国际企业可以通过选派地区营销主管或业务代表参与管理.间接控制包括实力控制、信息交流、业务指导和业务竞赛等（三）确定衡量指标衡量指标就是一系列的控制标准，这些标准可以是定量的，如销售额、市场增长率、市场占有率、成本等；也可以是定性的，如客户满意程度。（四）指定具体负责人员责任人分三个层次：公司总经理及各职能部门；国际事业部、或地区部、或产品部的副总经理及各职能部门；子公司或其他下属机构的经理及职能部门。（五）收集有关资料常规的信息系统包括：①定时的业务报告；②定时的财务会计报表及其分析报告；③不定时的某项业务发展情况报告。（六）评估审查结果评估就是将被控制对象的经营业绩与公司的有关目标进行比较，明确哪些目标如期完成或超额完成，哪些目标没有完成或完成较差。如果经营业绩与目标之间发生偏差，需要找出具体原因，评估时既要严格依照固定标准来进行，同时又要充分考虑当地的经营环境。（七）及时纠正偏差纠正偏差是控制的直接目的，是控制的关键环节。控制部门只有建立比较完善的纠正机制和充分利用发达的国际通讯设备，才能起到良好的纠正偏差的效果。二、控制内容（一）产品控制（1）建立统一的产品质量标准；（2）在公司总部及地区总部或产品总部设立质检部门；（3）各特约经销商必须提供完善的售前售后服务；（4）各控制管理部门建立完善的信息反馈系统。（二）价格控制公司总部可为国外市场规定一个价格浮动范围。要求子公司在超出规定范围的价格时向公司总部报告，确保控制的有效性。为了保证企业的利润目标的实现，总部又要注意各地区差价、各销售环节间的差价的灵活变动。（三）渠道控制主要是对中间商的控制，主要有几个方面的内容：（1）公司订货量大小；（2）转售价格的合理性；（3）售前售后服务的质量及履行其他职能的情况；（4）交货速度；（5）经营范围等等。（四）促销控制国际企业的促销主要是广告宣传与人员推销（五）销售额控制总部对销售额的控制要做得细致一点，各子公司对每周、月或每季度的销售数字进行汇总，并与预期指标进行比较，如果差异太大，就要找出原因，对症下药。（六）利润控制销售收入减去成本得到毛利，毛利再减去营销费用得到净利润。降低生产、运输、开发、管理、营销等成本，开源节流。另外，就是要考虑资金的流转的周期，即使资金周转一次获得的利润大，如果投资时间很长也是不划算的。案例：娃哈哈是怎样控制窜货的？对窜货极具杀伤力的“十把利剑”：一、实行双赢的联销体制度二、实行级差价格体系三、建立科学稳固的经销商制度四、全面的激励措施五、产品包装区域差别化六、企业控制促销费用七、与经销商建立深厚的感情八、注重营销队伍的培养九、制定严明的奖罚制度十、成立反窜货机构案例：失败的营销执行与营销控制本田雅阁的“饥饿营销法”是成功的营销策划案例，但它的加价销售已经并必将成为失败的营销执行案例。加价销售是中国汽车市场特定时期的一个怪胎。供求关系决定价格。对于确定的目标细分市场，汽车制造商必须对它所提供的产品与服务加以定位，以便使目标消费者能够理解该公司产品与竞争者的差异。在汽车制造商根据战略性营销思维，发展出包括产品、价格、通路和推广决策的战术性营销组合之后，便必须着手加以严格的执行。在执行过程中，汽车制造商通过控制措施，对营销组合的执行结果进行监控和评估，并不断改善细分市场、制订目标、定位的战略与营销组合的战术。从这个角度看，成功的营销策划，必须有成功的营销执行和营销控制。否则，营销管理就是失败的。广本销售通路极具优势；垂直换代并大举降价的行为让媒体和消费者成为其免费的推广工具。可以说，无论是从战略上，还是从战术上，本田雅阁“饥饿营销法”都是成功的营销策划。。针对雅阁的加价销售，广本曾多次公开表示，一旦发现加价销售现象，将对其进行严惩。但事实上，只有少数消费者按照厂家的销售价格买到了雅阁轿车，更多的消费者面对的是有价无车的尴尬局面。“饥饿营销法”的营销策划在执行中走样了。更关键的是，广本的营销控制失控了，没有对营销执行过程进行很好的监控和评估，并根据评估结果采取避免加价销售的有力措施。所以，加价销售是本田雅阁失败的营销执行案例，也是失败的营销控制案例。“饥饿营销法”在短时间内使本田品牌知名度迅速提高，并节省了大笔的推广费用。然而，加价销售却使广本不仅没有把这一成功的营销策划所能带来的利益最大化，反而给企业带来了极大的负作用。其一，广本的品牌美誉度大幅度下降；其二，广本经销商几乎成了“黑心”经销商的代名词，这为广本的产品通道带来了极大的隐患；其三，在使广大消费者受到伤害的同时，消费者对广本品牌的忠诚度大打折扣，而忠诚客户才是制造商和经销商最大的财富。