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流程管理第3版流程管理部Contents2流程管理常见问题流程管理总体方法流程优化及评估流程管理流程总图（企业模型）流程管理体系规划常见问题•如何通过流程管理和创新来实现企业的整体性、一体化与精细化的管理？•如何基于完整的流程管理生命周期，帮助企业实现战略的传承和落地、战略的宣贯？、执行和调整？•面向流程的组织优化设计，如何显著提升组织的柔性和活力？•管理者如何基于流程管理，实现企业资源的最佳配置和有机整合？•如何将流程管理作为企业年度经营计划、全面预算、绩效考核和战略成本管理的载体？•以流程管理和创新为导向的信息化实施新趋势，将如何提升信息系统应用潜力？•基于流程管理实施企业风险管理/内控、合规管理的益处为何？•基于流程的绩效监控和分析，将如何帮助企业建议提升持续改善业务的平台和机制？3流程管理执行常见问题•“部门之间协同高效，岗位之间权责明晰，面对变化持续创新……这样的组织如何打造？”•“各个部门之间推诿扯皮的现象十分严重，但这是企业机制和文化决定的，流程能令之改变吗？”•“我们曾经把各个部门主管找来，谈谈流程怎么优化，可是各部门主管一见面就互相抱怨，谈不出结果来。”•“我们公司已经‘重组’过了，项目结束的时候，咨询顾问给我们留下1000多个流程，可是，这些流程让我们怎么管理？”•等等，这些都是企业经常面临的问题。4Contents5流程管理常见问题流程管理总体方法流程优化及评估流程管理流程总图（企业模型）流程管理总体方法•面对一系列的问题，值得强调的是–当期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安–流程优化与E化相结合：流程管理不应只是在纸上画流程图，还需要通过E化来固化–流程与制度、绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有效结合•为了达到提升流程管理水平的多项作用——协同增值、提高效率、落实责任、管理创新，继而切实实现企业的总体发展战略。企业应开展“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，该循环一共包括18想工作（见下页图），循序渐进，从而帮助企业实现这样的价值：–不是表面的“改变”，而是切实的“改进”–不是优化几个流程，而是找到“流程自主、长期管理”的办法–不是开展一个项目，而是培养出企业自己的流程管理内部顾问6战略执行保障体系7经营分析目标计划预算考核高层会议管理流程体系/组织流程标准化/知识管理IT规划/数据标准化IT选型/实施IT评估与持续改进财务/HR/行政……研发采购生产销售客服战略目标战略执行过程中的业绩监控与高层决策重塑面向客户的业务链系统规划，规避风险，实现成功的信息化实现企业和服务供应商的双赢战略的分解与实施，为目标达成指明了清晰的行动路径基于会议的战略执行推动体系全局分析，整体优化，实现供应链管理的体系化打造有“记性”的企业搭建企业信息系统建设的数据基础综合评价、理清现状、找出方向、架起管理和IT的桥梁战略执行提升流程管理水平总体方法8协同增值提高效率落实责任管理创新当期改进与长期建设相结合流程优化与E化相结合流程与制度、绩效相结合公司发展战略理念与方法培训流程识别与梳理认识流程流程描述规范制定责任矩阵建立待建流程的建立建立流程愿景提出与关键流程识别流程优化设计管理配套设计优化流程表单与工作流程设计操作规范制定运作流程流程管理现状诊断流程分类分级流程KPI设计流程的试点切换流程E化的案例培训流程的E化工具选型流程的E化实现E化流程流程的E化需求分析Contents9流程管理常见问题流程管理总体方法流程优化及评估流程管理流程总图（企业模型）业务流程分类分级•常见的做法是把企业的流程分为三类–战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等–经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程–保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等•如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，便得到企业的流程总图，这也是企业模型（见下页图）10运营架构（企业模型）11产品企划、设计、开发上游供应商\合作伙伴供应链管理质量管理品牌管理财务管理人力资源管理信息管理客户关系管理/分销商下游分销商\终端消费者流程总图（企业模型）12上游供应商\合作伙伴下游分销商\终端消费者商品研发商品企划商品设计产品数据库技术研发供应链管理供应商管理供应链计划采购管理生产/控制仓库管理物流/配送客户关系管理/分销商渠道发展零售管理终端零售订单管理客户服务质量管理样品质量评审新材料、新技术评审生产过程稽查成品入库检验品牌管理广告制作品牌资源线下推广网络推广公关传播财务管理人力资源管理信息管理预算管理财务核算成本控制财务分析人力资源管理基础人力资源规划发展IT服务管理ERP系统数据仓库综合报表业务流程•根据流程总图，对流程进行细化、分级，即把流程从粗到细、从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明晰流程进行分解，通常分为三四个级别–一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，往往是端到端的流程–二级流程：是中阶流程，为流程过程–三级流程：是低阶流程，由子流程（四级流程）和业务活动构成，是比较具体的流程•如果把流程按以上方式分类分级，形成一个流程清单（还可以对流程进行编号），也就是流程花名册13流程清单的作用•第一，流程清单（又称为流程分类框架、流程框架体系）本质上说明了企业是如何创造价值的–流程清单和组织结构图不同，组织结构图是从纵向反映了企业各级机构的管理关系，而流程清单是从横向的角度反映了企业是如何创造价值的•第二，给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会，重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向•第三，给企业提供一次发现业务盲点、业务冗余点的机会•第四，同步完成岗位名称的梳理，得到岗位花名册、岗位与所在流程的定义，继而方便对该岗位进行结合流程的考核•第五，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构•第六，提供了不同企业间流程借鉴的可能性14Contents15流程管理常见问题流程管理总体方法流程优化及评估流程管理流程总图（企业模型）流程优化ESEIA方法清除Eliminate简化Simplify增加Establish整合Integrate自动化Automate过量产出表格增值活动活动脏活活动间的等待程序团队累活不必要的运输沟通顾客（下游）乏味的活反复的加工物流供应商（上游）数据采集多余的库存数据分析缺陷、失误数据传输重复的活动活动的重组反复的检验跨部门的协调16ESIA是Eliminate，Simplify，Establish，Integrate，Automate的缩写，其含义分别是清除、简化、增加、整合、自动化，这是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。流程评估•从目前一些企业开展流程评估的实践来看，可能会出现以下问题–业务人员觉得自己是被审查、被纠错的对象，于是不配合甚至对立。每次评估的时候，评估人员担心吃闭门羹，担心获得的样本质量不高–业务人员认为评估人员对业务不熟悉。流程评估人员担心被批评教条主义，还很容易被受评估方用深入的业务问题“忽悠”–重复审查时，发现还是那些老问题，于是评估人员没有了评估激情•我们提倡更多的发挥流程拥有者的作用，鼓励流程拥有者对流程的自检，主要是–流程的完备性自检：某业务流转过程如果需要纳入流程清单，有没有纳入？纳入后有没有对应的流程具体文件？–流程的有效性自检：如果已经有了流程文件，这个文件是适合今天企业的要求，还是已经过时了？–流程的遵循性自检：如果这个流程适合今天的企业要求，那么有没有得到执行？17流程管理可能存在的风险与防范18流程管理可能存在的风险与防范阶段名称项目启动流程描述流程优化切换准备流程实施持续改进风险识别思维混沌个性淹没期望泡沫理念空心目标侵蚀中场退出企业的可能心理对未来变革的猜测与兴奋优化并不神秘，优化组并非全才问题确实存在，期待彻底解决工作量大，期望能是交钥匙工程观望；出问题的不是我实施已经结束，开始“反弹”被推进者可能的积极态度积极自学相关知识以管理视角，真实反映现状亲自参与，主动思考，抓大放小正视变革，主动学习，积极参与发挥主动性，积极解决问题持续的评估、改进与创新被推进者可能的消极态度观望、怀疑变革视角错误或回避重点设计方案的“审定者”强调困难，消极应付被动应用，依赖心理回到“灰色通道”的老路推进者可能的积极态度主动告知，消除紧张困惑心理个性化、使用方便的信息提取工具行业专家、IT专家、管理专家的复合小组积极指导，调动积极性，推进各项工作的理顺辅助应用，并填补方案盲点帮助建立内部团队，协助制定运作机制推进者可能的消极态度忽视受众反馈，匆忙“任务驱动”千篇一律的表面问询套用既有模式，不断改进越俎代庖，命令施压规避参与；回避当初预定目标忽略客户关怀与项目回访风险防范或问题化解可能采取的措施关注受众感受，建立顺畅的正式沟通渠道专人全程了解调研反映的问题、期望或阻力事先进行设计方案沟通，同时坚持既定目标细化估算劳动量，吸引受益者参与对并行中的问题有心理准备，积极化解评估改进效果，建立持续改进的信心19