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1《有效管理十八项技能》内容提要模块1：用人引：用人识“人道”第1项：利益管理第2项：绩效管理第3项：人性管理第4项：强势管理第5项：团队管理第6项：企业管控模块2：做事引：做事遵“天道”第7项：目标分解第8项：主导跟踪第9项：个案突破第10项：制度管理第11项：精明干练第12项：商业头脑模块3：做人引：做人懂“世道”第13项：主动进取第14项：敬业到位第15项：精明之道第16项：强者逻辑第17项：超越创新第18项：人格修炼有效管理模式——有效管理8大要点2011/9/132第一模块尖刀理论与公司治理第二模块有效管理技能——执行力强化第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元主导是管理的本义——跟踪目标的技术第3单元制度管理——达成目标的系统方法第三模块实战领导艺术——领导力提升第1单元执行力的刀尖——目标与绩效管理第2单元强势管理——营造服从氛围第3单元危机意识管理——激发自动自发第四模块问题讨论及疑难解析——实战辅导2011/9/133第一模块尖刀理论与公司治理2011/9/134★1、如何达成目标？-愿力与能力民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿力X能力返回内容提要2011/9/1352011/9/136何谓叶公好龙？1、愿力——提出问题的同时提出解决方案2、毕恭毕敬的背后投资与消费之别2011/9/137愿做事与能做事1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。2011/9/138结论——管理从开始带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理★第7项：有效目标分解——统筹与计划管理★第13项：主动进取、从我做起——做个成长型员工★第2项：绩效管理——把公司的事变成他自己的事★第8项：主导与跟踪——进度控制与过程管理★第14项：责任与承诺：敬业到位、服从服务——做个优秀员工利益管理——使被管理者“他要”：泽尧所谓“管人管小人”责任和利益精细化——有效目标分解：泽尧所谓管理者核心能力主动进取——管理者自己“我要”：泽尧所谓“做人做君子”有效管理：从我要到他要2011/9/139如何解决要与不要奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效奖金利益共同体唯利是图有奔头强势管理危机感惟命是从2011/9/1310★2、被管理者：“直指人心”——变你要为他要利益=眼前利益+长远利益工作回报=工资+能力成长返回内容提要2011/9/1311专题：基本工资由什么决定基本工资由什么决定2011/9/1312——管理的刀尖：责任和利益精细化经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化--责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？2011/9/1313案例：浙江网通做好了有什么好处？做不好有什么坏处？——业务员不按时完成业务方案好处：奖励／指导等；坏处：扣款等2011/9/13142011/9/1315改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个人目标、子目标理念、观念规范、制度思想工作与钱有关他应该他愿意、不得不管理的刀尖：责任和利益的精细化2011/9/1316启示：如何完善管理者责任？1、明确和锁定KPI——关键业绩指标：管理目标2、完善月报表：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？——要是国家公务员也这样该多好？2011/9/1317——业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？外企主管为何比较“浅薄”何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足面子、架子比什么都重要2011/9/1318案例：外企主管为何比较“浅薄”一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性……就都出来了！2011/9/1319启示：势如破竹的刀尖何在？两个要点：１、业绩是硬道理（Y=kx）：来不及同你生气、闹别扭２、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”－新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的2011/9/1320管理的刀尖：目标和业绩目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹——采购周期一览表利益不挂钩流程理不顺2011/9/1321★3、治理前沿思想——利益对称资料来源：PMTP-4-1-创造为王返回内容提要2011/9/1322引子：“因人设事”还是“因事设人”？发动机被驱动人力资本资金资本动力源头：合作伙伴组成另件：追随者创造型人才守业型人才，执行型人才创业型人才守业型人才因人而有事因事而求人因人设事因事设人人的极限决定企业的权限公司的极限决定人才成长空间帅才：一将（帅）难求将才：千军易得2011/9/13232011/9/1324启示1、对老板说：如果你不把利润拿出来分享给你的核心成员，你就很难指望他们成为企业的发动机2、对职业经理说：如果你不是任劳任怨、先做事后谈钱的发动机，你就不可能也没有资格成为利润的分享者2011/9/1325主动谈钱：明镜高悬、明察秋毫管理者不主动谈钱，员工就会被动谈钱。2011/9/13262011/9/1327创造性指数与可控性指数创意型智慧依赖型资金密集型军事化企业过度型完全资金依赖可控性指数=1完全智慧依赖创造性指数=1过渡型创造性指数+可控性指数=12011/9/13282011/9/1329从资本主义到人本主义阶段特征（暂定名）价值创造者1原始资本主义资本家+工头2初级资本主义家族所有者+经营者3高级资本主义社会股东（资金资本）+经营者（人力资本）4原始人本主义专家合伙（人力资本）5初级人本主义合伙制+精细化的绩效考核体系6高级人本主义社会股东+经营者2011/9/1330从资本主义到人本主义阶段特征（暂定名）价值创造者利润分配1原始资本主义资本家+工头利润的100%由资金资本独享，绝对的“利益不对称”——人力资本与资本家的合二为一，使得人们看不到人力资本的存在。工人被看作纯粹雇佣者和一锤子买卖的“资金资本”。困扰：由于“利益不对称”，马克思的“剩余价值”理论很自然地就掀起了一场席卷全世界的无产阶级革命运动。2011/9/1331阶段特征（暂定名）价值创造者利润分配2初级资本主义家族所有者+经营者人力资本的概念开始出现，经营者开始参加利润分配，具体表现为“年薪制”、“干股”、“分红”。比如目前的民营企业，80%以上的利润为资金资本所有者拥有，人力资本象征性参与利润分享。困扰：仍具有严重的“利益不对称”——所有者与经营者之间存在博弈和“悖论”，经营者常常被谴责为腐败、没有“职业道德”。从资本主义到人本主义2011/9/1332阶段特征（暂定名）价值创造者利润分配3高级资本主义社会股东（资金资本）+经营者（人力资本）人力资本不但全面参与分配，并同时参与分配规则制定，或许“马明哲”的日薪18万是其雏形？困扰：以“利益对称”为原则的作为人力资本的经营者与作为资金资本的股东的利润分配比重如何确定？“东风”“西风”谁压倒谁？看看美国金融风波，看看华尔街，职业经理或金融体系在客观上是否真的对股东负责了呢？从资本主义到人本主义2011/9/1333阶段特征（暂定名）价值创造者利润分配4原始人本主义专家合伙（人力资本）资金资本退居次要，知识经济的雏形、人力资本为分配的主角，如律师事务所、麦肯锡的合伙制等。此类企业80%以上的利润为以专家为代表的人力资本所贡献和分配。困扰：作坊性质、局限专家、老板员工集于一身。从资本主义到人本主义2011/9/1334阶段特征（暂定名）价值创造者利润分配5初级人本主义合伙制+精细化的绩效考核体系同上：资金资本退居次要，知识经济的雏形、人力资本为分配的主角，如律师事务所、麦肯锡的合伙制等。困扰：1、绩效考核、贡献评价困难，2、目前该类企业仍然按照制造业进行分配（80%以上的利润为资金资本所有者拥有），其结果很自然地就是“不断裂变”“不断跳槽”“企业做不大”。从资本主义到人本主义2011/9/1335阶段特征（暂定名）价值创造者利润分配6高级人本主义社会股东+经营者充分体现知识经济时代特色、以人力资本为分配的主体。企业80%以上的利润为人力资本所有者贡献，80%以上的利润为人力资本拥有。困扰：待研究。从资本主义到人本主义2011/9/1336对称与非对称：荣誉==远期支票荣誉可以是一张远期支票，但不可以是一张空头支票。愿景通过“利益共同体”落到实处2011/9/1337★4、管理着力点——通过“有形”打造“无形”2011/9/13382011/9/1339管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段——留下逃避的空间2011/9/13402011/9/1341运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？2、公司做法决定员工心态——见：危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力——见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段2011/9/1342着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础2011/9/13432011/9/13442011/9/1345启示：少谈观念，多谈手段2011/9/13462011/9/1347奖金与团队精神2011/9/1348怎样培养团队意识2011/9/1349上下其手与务实2011/9/1350第二模块有效管理技能——执行力强化第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元主导是管理的本义——跟踪目标的技术第3单元制度管理——达成目标的系统方法2011/9/1351第1单元。有效目标分解——落实目标的技术®2011/9/1352案例：有效目标分解——落实目标的技术案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没有一个人举手。2011/9/13泽尧顾问知识来源：李泽尧著《有效管理十八项技能》工具：工作分解结构（WBS）53案例:婚礼的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。WBS——WorkBreakdownStructure链接2011/9/1354®2011/9/13552011/9/13562011/9/1357纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作＼思考）的载体2011/9/1358工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略——通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合2011/9/1359个人能力与组织能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我知何谓民主法制更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理－专题展开：流程化+标准化观念Internet互联网2011/9/1360WBS与问题发现：理性之光扫描到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项（沿WBS）——借助经验看到问题：问题、风险被发现2011/9/13612011/9/1362协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养1、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目