荷兰皇家壳牌：绩效实施

荷兰皇家壳牌：绩效实施马振亚王昱团队[e-mail]2010年1月最佳实践最佳实践名称：荷兰皇家壳牌：绩效实施最佳实践描述：2009年度世界500强排名第一的壳牌，历经了20世纪50-70年代反周期现金并购带来的壮大，也遭受了双总部双董事会结构对20世纪末资本并购扩张所带来的限制，但壳牌百年来始终不改致力于全方位提升全球员工的绩效，这个体系由绩效评估系统、绩效提升系统、保障系统三个部分组成所属职能领域：绩效管理、绩效实施所属行业：炼油、能源适用条件：人力资源管理、绩效实施关键词：世界500强、壳牌、绩效实施、激励机制公司名称：荷兰皇家壳牌信息来源：互联网资料、荷兰皇家壳牌网址最佳实践提供者：马振亚最佳实践提供团队：王昱团队提交项目：溪石集团绩效实施项目荷兰皇家壳牌：百年风雨历程壳牌绩效实施的指南考核内容：HSSE体系+业务运营体系绩效实施程序绩效评估机制：高管、管理层与员工绩效提升机制保障体系：全球绩效数据处理系统荷兰皇家壳牌：百年风雨历程1907年，荷兰人琼·凯斯勃1890年创立的荷兰皇家石油公司与英国人马库斯·塞缪尔1897年组建的英国壳牌运输贸易公司合并，成立荷兰皇家壳牌集团。前者持有60﹪股权，后者持有40﹪股权，总部分设在荷兰海牙和英国伦敦，实行双董事会、双总部结构。1913年，壳牌集团陆续收购大量海外产油公司，广设营销机构，跃居世界石油公司首位。1920年，壳牌集团原油日产量达10万桶，占世界石油总产量的5.3﹪。两次世界大战，壳牌重创。二战后，壳牌反经济周期现金并购，实行全球化经营。1970年，壳牌集团原油日产量达420万桶，占当年世界原油总产量的11﹪，向金属冶炼、核能开发、煤的综合利用产业进军，进入多元化经营。2000年，世界500强排名第11。2004年，油汽储量虚报丑闻，全球信用危机。金融危机，启动裁员计划，目前在145个国家拥有9.6万名雇员。2009年，历经五年变革，成绩卓著，荣登年度世界500强第一名。2000-2009年荷兰皇家壳牌世界500强排名数据来源：财富500强网站（单位：百万美元）时间排名营业额（上年度）利润额（上年度）200011105366858420016149146127192002813521110852200341794319419200442017281249620054268690181832006330673125311200733188452544220083355782313312009145836126277壳牌绩效实施的指南壳牌任何关于绩效的改善都源于其“三大经营目标”和“五个方面的责任”。三大经营目标：一是有效率，二是负责任，三是有盈利，以期在充满激烈竞争的环境中保持长久的领先地位。五个方面的责任：•一是对股东的责任，保障股东的投资，提供合理回报。•二是对客户的责任，凭借技术、环保和商业方面的专业知识，赢取客户的不断支持。•三是对员工的责任，尊重员工人权，为员工提供良好、安全的工作条件和良好、有竞争力的待遇。•四是对与公司有业务往来者的责任，努力与承包商、供应商以及合资企业建立互利关系，并同时促进经营宗旨的实行。•五是对社会的责任，遵守当地法律，对健康、安全和环境保护给予适当重视，以符合公司对可持续发展作贡献的承诺。考核内容：HSSE体系+业务运营体系壳牌对全球9.6万员工的绩效考核主要包括HSSE管理绩效指标和业务运营绩效指标壳牌HSSE考核体系：对健康、安全、保障、环境的责任，壳牌的社会绩效和环境绩效。维度HSSE体系、业务运营体系组织机构董事级别设立了企业和社会责任委员会，由三名非执行董事组成。CEO主管壳牌HSSE和可持续发展执行委员会，主要负责审查绩效和设定首要任务、关键绩效指标和目标各级责任主体全球HR、各级主管和经理、员工（HSSE管理体系涵盖了壳牌全球承包商）工具平衡记分卡、关键绩效指标、HSSE管理体系考核内指标管理层：HSSE绩效目标、可持续发展、关键绩效指标、对下属能力的培养员工层：HSSE绩效目标、可持续发展（占20%）、关键绩效指标报告和保证内部保障体系、外部评审委员会、年报、可持续发展报告、各地分公司的报告绩效实施程序绩效目标制定：公司总体目标-部门目标-个人目标。个人有能力目标、业务发展目标绩效计划制定：管理层每年在制定业绩目标的同时，都要为员工制定他们的个人发展计划，就其业务及领导能力的发展订立明确的任务，并作为年终总结的重要内容绩效辅导方式：日常的工作辅导、年终评估面谈、不满意绩效的评估改进评分：年度评分，员工在记分卡上自评，直接上级再次评分绩效结果应用：奖励高绩效的人，多种措施对待低绩效的人对绩差员工的管理方式：1、年初上下要达成共识，明确什么是满意的绩效。2、分析引起不良绩效的原因，是技能、还是技艺、还是缺乏激励，还是由于个人方面的因素？3、主管和经理更具针对性的辅导；4、加强壳牌全球培训体系的支持，针对毕业生、技术人员、管理人员分别有不同的培训计划，如“技术培训中心”对绩差员工的政策：培训、调动、沟通辅导、改变工作环境、纪律处分、辞退、不续签合同等全球HR的定位及职责定位职责工具行政管理专家员工良好伙伴业务部门的战略合作伙伴公司内部改革的先行者和顾问招聘与任用薪酬与奖惩员工培训与发展员工的领导才能的培养以及员工组成的多样化胜任力模型、全球胜任力框架（2004）全球薪酬体系、HSSE体系、平衡积分卡全球培训框架（1987）异于其他公司HR的做法：积极参与公司的重大项目发展讨论和业务部门的重要决策HR总部为120个国家开发了一个“全球竞争力框架”，使员工可以看到他们在目前的职位上需要具备哪些技能HR经理们定期与有潜质的经理层交谈，帮助他们制定提升领导力的具体目标与培训计划HR经理们每个月与资深员工和那些有领导潜质的年轻人交谈一次，进行岗位轮换和众多“了解你”（gethingtoknowyou）的行动……绩效评估机制：高管绩效考核—长期激励方案根据壳牌的长期激励方案，公司将有条件地授予常务董事面值在其基本工资2.5倍之内的免费股票。常务董事在每个考核周期末所得的股票数，将取决于壳牌集团相对于其他主要综合石油公司（埃克森美孚石油公司、英国石油公司BP、法国Total石油公司、雪佛龙德士古公司ChevronTexaco）的股东总回报TSR的排名：政策保障措施1、壳牌集团排名第一：发送200%的奖励；为了确保只有当壳牌集团的隐性业绩同样令人满意时才向常务董事颁发奖励，壳牌集团将指派专门的工作小组测量集团在整个考核周期各方面的表现（不包括股东总回报TSR），评估壳牌集团的财务业绩及经营贡献率（operationalexcellence）。2、壳牌集团排名第二：发送150%的奖励；3、壳牌集团排名第三：发送80%的奖励；4、壳牌集团排名第四或第五位：所有奖金将被取消。绩效评估机制：高管绩效考核--递延奖金分配方案修订方案许可常务董事可将最高达50%的年度奖金投入股票。2005年，是否参与递延奖金分配方案采取自愿原则，但从2006年开始，25%的年度奖金将自动被转为股票。参与递延奖金分配方案的常务董事将得到四送一的配股（累计股息红利）。假如业绩符合条件，执行董事还将进一步获得最高可达四送三的业绩奖励配股。业绩条件：壳牌集团相对于其他主要综合石油公司（埃克森美孚石油公司、英国石油公司BP、法国Total石油公司、雪佛龙德士古公司ChevronTexaco）的股东总回报TSR的排名：政策说明1、TSR的排名第一：四送三业绩奖励配股；递延三年以后，由递延奖金转化的股票，以及与其股息红利价值当量的股票，将可被提取，同时配股的股息红利也可被提取。2、TSR的排名第二：四送二业绩奖励配股；3、TSR的排名第三：四送一业绩奖励配股；4、TSR的排名第四或第五位：无业绩奖励配股。绩效评估机制：管理层HSSE管理体系指标、可持续发展指标、基于平衡记分卡的关键业绩指标在主管和经理们的积分卡上，有一个特别项目是专为考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，构成了管理层的考核指标之一本人自评，直接上级再评分360度考核，每年一次，以无记名方式，由下级对直接上级进行打分绩效评估机制：员工层绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。这种个人绩效卡完全将自我发展规划归属到壳牌的发展之中壳牌绩效评估的特点在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献。而且独特的个人发展计划每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确定个人计划元素，1、根据自身的职位确定个体要做出什么样的贡献才能达到团队目标；2、员工会列出个人希望获得哪方面的进步；3、行动要点，列出实现个体发展的具体步骤本人自评，直接上级再评分在开展任何重大工作前，壳牌会进行一项环境、健康和社会影响评估，并执行后续审查。可持续发展占壳牌记分卡的20%，壳牌据此确定员工奖金毕业生刚入壳牌第一年每季度考核一次，第二、三年每半年考核一次，之后和其它员工一样每年考核一次绩效提升机制：专业化培训，多元化培养培训需求的制定：1、个人发展计划（IDP)；2、壳牌“全球胜任力框架”（2005）、“挑战与才能矩阵”；3、壳牌“经验导航器”培训内容：基本技能类、业务类、领导力培训工具：4BOXModel：Self-Reading（自我学习）、ClassroomIntervention（培训课程）、On-jobCoaching（在职训练）、Assignment&Project（项目实践）培训机构、方式及费用：评估发展中心、技术培训中心、壳牌网络大学、各类合作商学院等；毕业生发展计划、女性雇员发展计划、领导者培养领导者计划、接班人计划等；费用全部由壳牌支付培训效果评估：对员工所在部门的经理进行调查并填写“内部评估表”培训结果应用：和员工的价值评估、绩效考核、职业发展规划等各方面相互挂钩多元化培养：导师制、360度轮岗、“伙伴方案”等。达到一定层级的经理人员每年必须要培养三个来自其他部门的员工，担任他们的导师。辅导可以通过吃饭、聊天、电话，甚至邮件等多种沟通方式来进行。毕业生入职前三年，实行360度轮岗保障体系：全球绩效数据处理系统为了有效地运用平衡记分卡进行衡量和控制，需要对记分卡上的数据来源进行过滤和转化，经处理后形成有用的信息以电子表格提供给相关的人员壳牌公司在外部专业公司的配合下根据现有的内部流程开发了专用的数据库系统，处理每天输入的大量数据源，而财务部、市场部和客户服务部根据这些处理后的信息加工成不同的报表，监控记分卡上的各项指标每个员工的个人电脑都与公司建立的内部信息网相通，公司内的信息传达非常适时，所有人员都可以在网上查询公司最新的经营结果，看到自己是否完成了指标，或是差距在什么地方，也可以看到其它部门和人员的完成情况管理团队也根据全球数据处理系统的反馈检查目前的结果，那些已达到目标的显示为蓝色，未达到的显示为红色，各经理可以根据对绩效数据的监测采取措施使业务走上正轨，或彻底调整不成功的战术谢谢！