经营单位竞争战略选择

第七章经营单位竞争战略选择本章要点基本竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同市场竞争地位下的竞争战略竞合战略第七章经营单位竞争战略选择7.1基本竞争战略经营单位战略所涉及的问题是在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。选择经营单位战略需考虑的问题：我们是以低成本为基础，还是以质量或服务等成本之外的产品或服务的差异为基础与对手竞争？（追求的竞争优势）我们是与主要竞争对手在最热门的那一块市场面对面竞争，还是集中于一个市场空隙，满足一个不那么热门但仍然赢利的细分市场？（市场范围）追求的竞争优势低成本差异化广泛跨越市场目标购买者群狭窄的购买者细分市场图7-1五种一般竞争战略最优成本供应商战略总体低成本战略差异集中化战略成本集中化战略广泛差异化战略•低成本战略的涵义–定义1：指企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。–定义2：是设计一套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。7.1.1低成本战略•低成本战略的关键标准（适用范围）–相对标准化的产品–产品特征为很多顾客接受–需求价格弹性高、顾客转换成本低•采用低成本战略需具备的条件–必须用先进的生产设备进行生产；–产品产量要达到经济规模；–必须要有高的市场占有率；–节约一切开支（注意第4条与第1条的互补）。•低成本战略的增值活动基本活动支持活动技术开发人力资源管理企业基础设施采购管理对内供应运营或制造市场营销&销售服务对外发货基本活动支持活动技术开发人力资源管理企业基础设施采购管理对内供应运营或制造市场营销&销售服务对外发货对内供应高效的系统，将供应商的产品与企业生产流程相连接与供应商保持最近的地理位置基本活动支持活动技术开发人力资源管理企业基础设施采购管理对内供应运营或制造市场营销&销售服务对外发货技术开发采购管理RelativelyFewManagementLayerstoReduceOverheadEffectiveTrainingProgramstoImproveWorkerEfficiency和EffectivenessTimingofAssetPurchasesEfficientPlantScaletoMinimizeManufacturingCostsSelectionofLow成本TransportCarriersDeliverySchedulethatReducesCosts产品sPricedtoGenerate销售VolumeSmall,HighlyTrained销售ForceInvestmentsinTechnologyinordertoReduceCostsAssociatedwithManufacturingProcessesFrequentEvaluationProcessestoMonitorSuppliers?PerformancesPolicyChoiceofPlantTechnologyOrganizationalLearningEfficientOrderSizes运营或制造利用规模经济降低生产成本建造与生产规模相适应的最有效的生产设备工厂技术选择政策基本活动支持活动技术开发人力资源管理企业基础设施采购管理对内供应运营或制造市场营销&销售服务对外发货SelectionofLow成本TransportCarriersEffective产品InstallationstoReduceFrequency和SeverityofRecalls对外发货选择低成本的运输公司制定送货日期以降低成本高效的订单规模基本活动支持活动技术开发人力资源管理企业基础设施采购管理对内供应运营或制造市场营销&销售服务对外发货全国范围的广告产品定价要能够产生巨大的销售额精干而受过高级培训的销售队伍市场营销&销售基本活动支持活动技术开发人力资源管理企业基础设施采购管理对内供应运营或制造市场营销&销售服务对外发货服务有效的产品组装以减少成本基本活动支持活动技术开发人力资源管理企业基础设施采购管理对内供应运营或制造市场营销&销售服务对外发货采购管理内部供应市场营销&销售采购管理建立能确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序经常评价供应商的工作表现采购管理基本活动支持活动技术开发人力资源管理企业基础设施采购管理对内供应运营或制造市场营销&销售服务对外发货技术开发采购管理内部供应技术开发技术开发易于使用的制造技术技术投资以减少生产流程成本基本活动支持活动技术开发人力资源管理企业基础设施采购管理对内供应运营或制造市场营销&销售服务对外发货技术开发人力资源管理采购管理人力资源管理人力资源管理连续一致的政策，以减少人员流失造成的损失通过有效的培训改进工人的效率和绩效基本活动支持活动技术开发人力资源管理企业基础设施采购管理对内供应运营或制造市场营销&销售服务对外发货支持活动技术开发人力资源管理企业基础设施采购管理企业基础设施企业基础设施有效控制成本的管理信息系统相对少的管理层次以减少行政开支简化计划程序以降低计划成本2按照需要重新设定价值链组合1决定和控制成本的动力怎样才能取得成本优势改变生产程序自动化、电子化程度新的分销渠道在间接销售的地方推广直接销售新的广告媒体新材料向后的垂直整合向前的垂直整合改变与供应商或客户的地理距离新的产品设计节省由于运输造成的牲畜重量损失雇佣更加便宜的无工会组织工人NewWay:在牲畜场附近建立大规模自动化的屠宰厂肉类包装和加工厂运输到肉类批发市场新的方式:牲畜船运到铁路火车站肉类屠宰肉类拍卖市场旧的方式:重新设定价值链的案例—肉类包装低成本案例：日本丰田公司的准时生产（JIT)JIT生产方式的基本手段有三个方面：1．适时适量生产即在市场需要的时候，按市场需要的量生产所需的产品，因为现在已经进入了一个“只能生产卖得出去的产品”的时代，对企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化，否则就会造成浪费。2．弹性配置作业人数即根据生产量的变化，弹性地增减各生产线的作业人数，以期尽量用较少的人力完成较多的生产。实现这种“少人化”的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时将各作业点减少的工时集中起来，以整数削减人员。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。3．质量保证JIT生产方式将质量管理贯穿于每一工序中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。所谓自动化是指融入生产组织中的两种机制。（1）使设备或生产线自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可自动停机的运行机制。（2）在生产第一线的工人发现产品或设备有问题时，有权自行停止生产的管理机制。•低成本战略的战略利益（优势）有效的成本领先企业能够保持利润即便在‘五力’分析认为没有任何吸引力的行业潜在进入者的威胁供应商讨价还价的能力替代产品的威胁战略利益行业内的竞争对手之间的竞争强度客户讨价还价的能力竞争对手避免与成本领先的企业进行价格战，这样对整个行业有利战略利益潜在进入者的威胁供应商讨价还价的能力替代产品的威胁行业内的竞争对手之间的竞争强度客户讨价还价的能力可以阻吓新的进入者:必须具备生产规模花费大量时间才能收到学习曲线效益潜在进入者的威胁供应商讨价还价的能力替代产品的威胁战略利益行业内的竞争对手之间的竞争强度客户讨价还价的能力相对替代产品占有有利位置:购买潜在替代产品开发的技术对替代产品投资降低价格，保持价值优势潜在进入者的威胁供应商讨价还价的能力替代产品的威胁战略利益行业内的竞争对手之间的竞争强度客户讨价还价的能力能降低供应商的权力低成本位置有利于消化成本上升更加有可能通过大宗采购进一步降低成本潜在进入者的威胁供应商讨价还价的能力替代产品的威胁战略利益行业内的竞争对手之间的竞争强度客户讨价还价的能力能够减少客户的权力使价格降低到竞争对手无法达到的地步，甚至驱除竞争对手一旦驱除竞争对手达到独家垄断，则成本领先者对顾客处于等有利的地位•低成本战略的主要风险–新加入者可能后来居上–技术进步降低企业资源的效用–丧失对市场变化的敏锐洞察力–受外部环境的影响大•低成本战略的误区–只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本–忽视采购–忽视间接的或规模小的活动–对成本驱动因素的错误判断–缺少对价值活动的内在联系的协调与优化–只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力–过度降价导致利润率降低案例：“格兰仕”的成本领先战略广东格兰仕集团有限公司的前身是成立于1979年、位于广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”，1991年产值为1.35亿元，利税762.13万元。1992年公司提出调整产业、产品结构：改变企业以纺织工业为主体的经营格局，将企业转变为以家电产品为龙头的“多元一体化复合型企业”，并更名为“广东格兰仕集团有限公司”。经过反复研究、比较分析，他们决定集中力量投资生产微波炉。而当时微波炉在国内尚属高档家电产品，普通人家极为鲜见，市场上的产品基本上全部是从国外进口的。1992年10月，企业投资300万美元从日本引进“松下”具有90年代国际水平的微波炉生产流水线及生产技术，1993年开始试生产，当年产量10000台并投放市场，价格为3000元/台左右。1994年“格兰仕”将价格降到2500元/台左右，当年产销量为25万台，市场占有率达25%，销售收入4.5亿元，利税3304万元。1995年又将价格降到2000元/台左右，销量突破40万台。1996年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波价格降价至1000元以下，全年产销量突破70万台，市场占有率接近40%。1997年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。1998年和1999年两次变相降价---即增加微波炉产品的附加值，提高赠器份量，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350万台和600万台，1999年销售收入为29亿元。进入2000年，格兰仕更是宣布再次将市场最畅销的产品品种---750瓦“五朵金花”降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300~400元/台，其目标产销量为1200万台，占全球产量的三分之一，国内市场占有率提高到70%以上，销售收入达到45亿元。“格兰仕”确实是走了一条很怪的路，一开始，格兰仕没有微波炉的变压器生产线，日本的变压器卖20美元，美国的卖30美元，格兰仕和美国公司谈，让美国公司出技术和设备，格兰仕以每个变压器8美元的价格向美国供货，日本人感受到压力，格兰仕又如法炮制和日本人谈，拿来了日本的全套生产线，虽然格兰仕产品价格低，但是对不变资本的利用率远远高过国外生产厂。比如说，国外工人一天工作8小时，一周干5天，一年还有好几个假期。而格兰仕是一天二十四小时三班倒，两天就能干完国外厂一周的活儿，剩下多余的生产力全是为自己干。到1995年，格兰仕微波炉销售量已经达到25万台，市场占有率25.1%。格兰仕上升得如此迅速，主要原因在于它的主要竞争对手蚬华本身的衰落，从而让格兰仕有机可乘。蚬华一直是中国市场的第一，但被美国惠而浦收购以后，就江河日下，主要原因在于收购后的整顿工作进展迟缓、矛盾重重。一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一拖就是两三个月。对手的失误就是自己的机会，格兰仕主动出击，把蚬华扫落在地。1998年，格兰仕微波炉产销量达450万台，成为全球最大规模制造商。这一次，得益于格兰仕抓住了一个千载难逢的机会，1997年金融风暴后，欧盟对韩国生产的微波炉进行反倾销，格兰仕微波炉一下子插进去，抢了20%的市场份额。纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场获得成功，实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略，为实施总成本领先的竞争战略，“格兰仕”一直拼命扩大生产规模，以分摊各种成本，追求规模经济，并在企业整个经营价值链中，采取各种策略来降低微波炉的单位成本——从而树立其在行业、市场中的成本——价格优势，通过不断降价来排挤竞争对手，抢占市场份额，使企业的市