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2020/2/16NormalOverview1业绩管理体系的3个层次业绩管理4基石平衡计分卡4维度体系有效性的5个目的体系建设6大要点回顾：业绩管理4基石业绩管理体系的三个层次第一节人员创造经营价值愿景及中长期经营目标商业经营策略及核心竞争力企业文化：企业对员工的要求，员工对企业的要求人力资源策略：人员配置－组织结构－学习和发展－业绩管理－薪酬制度业绩管理是——员工管理和发展的基本工具沟通和促进公司战略实施的流程管理三足组织结构：职责界定和权限划分业绩管理：怎样（更好地）履行职责/行使权力？奖酬制度：做得好或坏，后果如何？（价值导向）是将企业目标分解到部门和个人并逐步实施的一系列操作方法，它需要解释个人努力和公司目标之间的关系。业绩管理制度业绩管理体系观念：共识；分歧制度：了解，知道，漠然，对抗实践：做的；不做的；做走样的结果：阶段性结果，偏差，沟通完善：多检测，小补丁，再规划体系不良的后果各级/各地经理人按自己的理解追求目标，造成力量分散、目标分化各级经理人按个人理解实施管理，文化一致性渐渐丧失经理人的观念冲突和迷茫情绪，对员工积极性造成影响无法识别和激励高绩效员工员工怕做错，拘泥细节而无法关注绩效结果，谨小慎微不敢创新业绩管理四基石第二节11如何量化？评分标准怎么统一？怎样让评价者接受？业绩管理的常见难题1、打分12周期过长，害怕失控周期过短，一是更难搞平衡，二是太麻烦业绩管理的常见难题2、周期13部门内部岗位不同，难度不同功劳和苦劳一线部门和二线部门业绩管理的常见难题3、平衡14要不要搞强制排名？考核和任用挂钩吗？怎么挂？奖金浮动的比例太大，难以下手；比例太小，激励不够业绩管理的常见难题4、挂钩区分：业绩考核→业绩管理从对员工的控制到员工主动承诺着眼点重点放在过去的业绩重点放在如何改进将来的业绩目标主要通过胡萝卜加大棒政策来提高业绩主要通过指导、鼓励自我学习和发展来提高业绩管理者的角色判断、评估、控制工作的细节，解决问题者指引方向和目标，指导、帮助、沟通和反馈，在允许的范围那积极授权员工的角色被动的/反作用的，防卫性的行为在学习和发展过程中表现积极主动业绩管理流程的四个环节（四基石）业绩规划指导反馈业绩评估奖酬制度最重要的是哪个环节？最有价值的是哪个环节？四基石对员工来说——不断激发员工挑战更高工作标准的意愿；持续帮助员工找到胜任的感觉。管理者做两件事平衡计分卡的四个维度第三节平衡计分卡是从几个方面来衡量企业全面经营业绩的工具和方法不是企业所有衡量指标的综合和概括平衡计分卡是一种指导性的思考方式，尤其在实施之初不是日常的管理工具平衡计分卡财务：我们如何对股东负责客户/市场：客户如何看待我们内部流程：我们必须专注于哪些方面核心能力方面：怎么不断改进和增值23增加营业收入维持/增加营业利润通过成本控制来达成利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流平衡计分卡的四个维度1、财务维度24提高市场份额提高客户满意度提高客户保持率提高重点客户利润率提高品牌的知名度和美誉度平衡计分卡的四个维度2、客户/市场维度25了解市场和消费者发挥/加强技术研发和管理提高交货和生产效率加强经销网络的培训和管理通过服务中心来提高服务质量建立人力资源管理系统平衡计分卡的四个维度3、内部流程维度26提高销售人员的客户管理能力提高市场调研的能力提高信息搜集和分享的能力提高成本管理能力提高管理者的协调和管理能力根据市场需要研发产品的能力平衡计分卡的四个维度4、关键能力维度基于平衡计分卡思想的年度KPI范例公司年度关键业绩指标部门年度关键业绩指标个人年度关键业绩指标曾国藩论“关键业绩指标”“金陵如果克复，当会同彭（玉麟）、杨（岳斌）三人前衔，将大略情形飞速入告。摺首云‘为官军克复金陵，谨将大概情形先行驰奏，以慰宸廑，仰祈圣鉴事’；摺末云：‘伏祈皇太后皇上圣鉴。再、臣等前接曾国藩密函：金陵如果克复，嘱臣等三人先将大概情形会奏，早到京一日，圣怀早得宽慰一日。其详细情形，仍咨由官文、曾国藩会奏；等语。’；其摺愈短愈妙。洪秀全之下落，银钱之多寡，不可不说大概，此外皆宜略也。”业绩管理的五个目的第四节业绩管理的目的1.使员工的工作/贡献更好地与公司的经营目标挂钩；2.鼓励员工实现高的业绩结果；3.帮助创建企业文化；4.提升干部管理表现，促进员工的职业发展，评估、发现、储备公司需要的管理人员和专业技术人员；5.使员工的业绩更好地与奖励制度连接不断激发员工挑战更高工作标准的意愿；持续帮助员工找到胜任的感觉。管理者做两件事业绩管理和企业文化对于集团化管理•保持文化一致性的有效载体•规则统一，令行禁止•以统一的标准评价、识别、配置人才•一种全面、深入、真实的信息汇总业绩管理和企业文化价值导向方面•积极沟通•强调持续改进•以贡献论英雄业绩管理和企业文化人员的观念方面•领导：应该严格按业绩指标的约定办事。•各级干部：担起人员管理和培养的责任。•员工：对自己的工作表现负责，对个人发展负责。35指标单一，只关注财务表现；指标过多；过程中随意更改；对于指标的设定和更改，不提前做好沟通。实操中的事故多发地段1、随意定指标36没有管理要求；管理要求被业务冲淡；把副总当经理用，把经理当通讯员用。实操中的事故多发地段2、对管理者的管理没要求37人力资源经理负责体系的导入和维护；各级干部负责实施，并要对结果负责。不用这个工具，是你的责任；不会用这个工具，是人力资源部的责任。实操中的事故多发地段3、责任都在人力资源部38把分派工作、追问进度都当成指导和反馈；既不会/不敢表扬人，也不会/不敢批评人；不做正式的、书面的面谈反馈。实操中的事故多发地段4、面谈反馈走过场业绩管理体系建设的六大要点第五节40最高管理者要坚定“做现代企业，规范管理，持续改善”的想法！体系建设6要点1、最高管理者信心坚定41体系导入和建立之初，有好的项目经理等于成功了一半；熟悉公司文化和人脉，有追求，有斗志，有方法。体系建设6要点2、选择有韧性的项目经理42在管理层，尤其是副总层级，达成尽可能多的共识；尊重传统做法，给大家时间，还要帮他们设计好过渡方案；做好宣传、沟通、培训、示范体系建设6要点3、发动群众43每一阶段的推进，都要师出有名，所以帽子应该大一些；贵在持续改善，所以不要怕步子迈得小，这样才不会摔跤。体系建设6要点4、帽子应略大，步子要稍小44这要求的是观念转变，政策变得太快，使人无所适从，容易导致不信任和抵触情绪；只要错得不离谱，不妨再将就一段时间（阶段性目标），同时主动沟通，寻求谅解。体系建设6要点5、检测要勤，修改要慢45企业导入业绩管理体系，要3－5年才可能落地；学会钉钉子；谋求越来越多人的共识；为经营目标作出直接贡献。体系建设6要点6、持续改善业绩管理体系不应追求：要求绝对的客观是不现实的；考评的主观性问题不可回避，有时候还是必须的！公平公正是一种理想境界，而不是现实的操作标准；管理的本质不是要让大伙满意，而是追求效益。回顾：业绩管理四基石第六节人力资源工作者的123：一个原则：以组织发展的要求为唯一指针；两不：不求毕其功于一役，不求成功在我；三心：信心，公心，耐心。