人力资源管理(长虹集团HR介绍)

长虹集团人力资源管理交流长虹集团人力资源部2013年8月16日长虹集团概况主要内容123长虹人力资源概述长虹人力资源管理介绍长虹集团概况主要内容123长虹人力资源概述长虹人力资源管理介绍前言长虹创始于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，产业拓展至黑电、白电、IT/通讯、服务、零部件、军工等多种门类，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。根植四川，面向全球川企排名第1位电子百强排名第7位中国制造业排名第65位以上数据均为2012年统计北京合肥嘉兴荆州景德镇深圳中山生产基地重庆宜宾成都绵阳广元绵阳成都北京深圳合肥景德镇研发、生产基地布局研发基地西班牙捷克巴基斯坦印尼韩国华意压缩（巴塞罗那）有限公司海外战略布局1200亿720亿900亿战略目标数码科技华意压缩合肥美菱红星公司长虹电源电子科技华丰集团零八一集团俄罗斯长虹中东长虹欧洲长虹印尼长虹澳洲长虹广东长虹广元长虹合肥长虹长虹光电电子系统网络公司多媒体公司服务业产业集团军工产业集团长虹集团公司长虹股份公司多媒体产业集团家用电器产业集团技佳精工欣锐科技精密电子包装印务模塑公司器件科技世纪双虹虹欧公司格润科技虹信软件民生物流乐家易快益点国虹通讯长虹佳华控股虹微技术长虹国际酒店创新投资虹视公司香港长虹长虹照明新能源零部件产业集团直属事业部直属子公司长虹置业虹城地产成都科技北京科技深圳科技寰宇实业房地产产业集团产业架构战略转型致力成为全球受人尊重的企业！企业理想致力成为全球受人尊重的企业！长虹集团概况主要内容123长虹人力资源管理概述长虹人力资源管理介绍劳动人事权力、管理、指挥人力资源服务、工具、伙伴人力资本投入产出、核心（高端）人才占有或拥有HR在现代企业中角色变化长虹员工关系建设（广义）员工与企业员工与管理者员工与员工员工与社会员工关系涵盖同创共享风雨同舟和谐共振文明道德人力资源管理人力资源部成立1999年以前，“劳动人事处”负责劳资管理等常规人事工作，即目前人力资源部的前身。1999年，以人力资源部的成立为标志，从传统的人事管理逐渐向现代人力资源管理过渡。人事管理人力资本开发人力资源发展历程人力资源管理改革历程1993年1996年2000年2005年2008年大量引进劳务工，改造正式工，打破铁饭碗破冰“档案工资加集体系数奖金”模式，实行“年薪制”试点，拉开收入差距。工资改革，推行岗位年薪、计件工资制度，岗位成为决定薪酬分配的主要因素。人力资源系统变革，管理系统化、规范化。基础管理更加规范，管理重心向人才工作和人力资本管理转移。2012年强化效率管理，将“人效提升、人才配置”作为管理核心。人力资源管理体系遵循公司统一政策体系，开展具体业务HR战略与规划、HR体系建设、HR管理评估、雇主品牌建设、技术指导、服务支持、高端人才梯队建设SBU：人力资源体系建设、高端人才开发、绩效激励、HR指导与评估123人力资源管理制度。HR“宪法”HR管理办法HR工作指引招聘管理办法、培训管理办法、职位管理办法、薪酬管理办法、劳动合同管理办法、干部管理办法等。XX年度人力资源费用预算管理指引、XX年度培训管理指引、XX年度薪酬与职位管理指引等。人力资源管理制度体系集团人力资源部负责制定系统的HR制度体系，提供HR工作的程序、规范和标准，统一工作口径。人力资源部机构设置人力资源部（党委组织部）（干部科、党建科）人才发展处（干部考评科）薪酬福利处人事服务处（长虹职业技术学校）培训中心长虹人力资源开发理念有德行的人有梦想的人有目标的人爱学习的人以人为本长虹人力资源管理理念优化人才配置提升人效水平人才建设工作重点人效提升核心经营指标人力资源管理保障机制基础平台长虹人力资源管理理念人才建设人效提升对外：加强雇主品牌建设加强人才交流对内：打造核心人力资源调整人才结构完善人才梯队对外：加强行业对标强化沟通协调对内：推进用工改革优化人事服务挖掘人效潜力基础平台建设人事项目改革、人事服务优化、制度体系建设、评价机制完善。实现三个“减少”。长虹集团概况主要内容123长虹人力资源管理概述长虹人力资源管理介绍人力资源管理体系薪酬管理用留选育育提供招聘依据依据需求外部补充依据需求内部调整提供培训依据创造员工价值外部竞争性内部公平性培训管理体系人力资本增值选育用留帮助业绩改进为岗位、能力、绩效付薪核心人才体系薪酬管理体系职位管理体系招聘管理体系绩效管理体系用工管理绩效管理招聘管理晋升管理核心人才管理人力资源管理介绍岗位体系与职业发展路径培训体系与人才培养领导力发展和管理人才梯队建设薪酬福利体系绩效管理体系HR服务平台搭建人才招募与流动年度招聘计划的制定战略推进与战略目标人才队伍搭建人才结构优化人员效率提升年度招聘计划主要招聘途径内部选拔校园招聘劳务派遣社会招聘基础人才补充的主要途径（全国选拔+重点区域）人才发展与晋升的主要手段（内部发展+跨区域调配）中高端人才配置的主要渠道（全球化招聘）技能员工招募的有效方法（区域性配置，补充用工手段）外部人才的招聘流程体检与试用背景调查录用面谈结构化面试（HR面试+专业面试）初选面试（/笔试）信息发布与简历收集高端人才配置清华大学西安交通大学电子科技大学专业人才机构地方政府人才中心战略合作行业推荐猎头机构招募合作供应商行业协会人力资源管理介绍职位体系与职业发展路径培训体系与人才培养领导力发展和管理人才梯队建设薪酬福利体系绩效管理体系HR服务平台搭建人才招募与流动职位体系职位等级管理职专业职操作职职能技术黑带公司高管核心产业高管高端专家高端专家红带部门经理子公司总经理高级经理经理主任设计师副主任设计师首席技师蓝带主管主管设计师高级技师绿带主办设计师助理设计师技师、班组长黄带助理技工职位等级由“五带”构成，并按工作内容不同分为管理职、专业职和操作职三大类。双通道发展机制明确员工成长路线图和职位发展路径，建立专业发展通道、拓展上升空间。主任设计师副主任设计师主管设计师设计师技术部门经理设计所长高级经理经理主管公司高管专员首席技师高级技师技师技工新进员工职业发展途径岗位评价要素评估成果－岗位矩阵职带带位区间标准分值财务处资金管理处红带红带C670财务预算主管蓝带蓝带A580蓝带B540财务分析主管信用管理主管内部控制主管资金计划主管信息管理主管蓝带C500人事管理主管风险管理主管内部结算主管因素子因素权重1.影响程度决策影响度(工作领域)39％2.管理监督下属人数9％下属种类3.职责范围工作多样性(广度)12％工作独立性4.任职资格教育背景10％工作经验5.内外沟通内部沟通（技巧/频率）8％外部沟通（技巧/频率）6.知识/技能知识水平(业务知识)19％解决问题难度创新性7.环境条件环境3％稳定性职位评估机制职位价值评估示例对工作领域的影响影响极其微弱：可觉察的影响：有限的影响：对所在领域起主要影响，直接影响当前操作影响本工作领域短期计划内问题：对本工作领域的工作方案计划或计划起主要影响仅对本职位的直接工作领域（包括本工作领域其他职位）施加微小影响，对其他职位工作几乎不存在影响或影响极其微弱。不存在任职者职权范围以外的任何责任。对本职位的直接工作领域（包括本工作领域的其他职位）施加可觉察到的影响，其影响实质上是间接、辅助性的。很少存在任职者职权范围以外的责任。通常指对本工作单元/内设部门（包括本工作单元/内设部门其他职位）施加有限的影响，对本工作单元或内设部门中与其直接相关的活动施加短暂的影响，有助于本工作单元或内设部门其他职位工作的完成。如助理岗位通常指对本工作单元/内设部门当前的工作起到主导作用或在操作中处于一线地位，对本工作单元工作业绩的完成起到较为显著的作用。直接影响其他职位工作的完成。如专员、主办岗位需制定或协助制定本工作领域部门短期计划，并解决出现的问题，日常工作可以影响到其它工作领域的活动。可为工作领域以外的决策制定过程提供相关信息。如主管岗位其工作的完成对本工作领域的工作业绩起到重要/显著的作用。日常工作主要影响本部门其他工作领域。可为工作领域之外的决策制定过程提供主要信息。如项目经理、科长岗位123456因素一：对企业的影响等级（1）－对工作领域的影响职位价值评估对部门的影响对一个职能简单的职能部门的主要工作领域业绩或活动负责如大部分处长岗位对一个职能简单的职能部门的业绩或活动负责(职能部门包括集团的二级部门和产品公司的三级部门）对一个职能复杂的职能部门的主要工作领域的业绩或活动负责；如保卫部、公司办公室、对外经营部、战略采购处长、运营管理处处长岗位、部分产品公司三级部门对一个职能复杂的部门的业绩或活动负责；或对多个职能简单的部门(部门包括集团的二级部门和产品公司的三级部门）的业绩或活动负责；该部门对下属单位的工作偶尔进行指导或监督；对下属单位的经营活动有一定的影响如资本运作部、技术装备公司负责人、空调厂厂长对一个职能复杂的部门的业绩或活动负责；对下属单位的工作偶尔进行指导或监督；对下属单位的经营活动有主要影响如规划发展部、技术质量部、物资部、物流公司负责人对多个职能复杂的部门的业绩或活动负责；或对一个职能复杂的部门的业绩或活动负责；对下属单位的工作经常进行指导或监督；该部门对下属单位的经营活动影响重大如营销管理部、人力资源部、财务部、经营管理部部长等7891011示例因素一：对企业的影响等级（2）－对部门的影响职位价值评估示例对全公司的影响对公司内某个经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权，该经营单位目前对企业业绩的影响一般如产品公司副总经理（新兴业务）、产品公司副总经理（战略业务）对公司内某个经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权，该经营单位对公司的业绩影响重大；或公司某个经营单位的运作负责，具备决策控制权，但该经营单位目前对企业业绩的影响一般如产品公司总经理（战略业务）、如产品公司总经理（新兴业务）、产品公司副总经理（核心业务）等对公司某个经营单位的运作负责，具备决策控制权，该经营单位对公司的业绩影响重大如产品公司总经理（核心业务）直接影响整个公司的长期战略规划或业绩如副总裁对整个（集团）公司负责如总裁1213141516参考值：◇操作类：1-6；◇职能管理及市场：2-9；◇专业技术：3-9；◇中层管理：7-14；◇高层管理：13-16因素一：对企业的影响等级（2）－对全公司的影响职位价值评估示例因素一：对企业的影响分为16个等级，不同职群通常可选择的等级范围如蓝色区域所示等级类别技能操作类职能管理及市场中层管理类经营单位负责人及高层专业技术等级1对工作领域的影响122334455667对部门的影响788991010111112对企业的影响121313141415151616职位价值评估LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910评估前评估后示意人力资源管理介绍职位体系与职业发展路径培训体系与人才培养领导力发展和管理人才梯队建设薪酬福利体系绩效管理体系HR服务平台搭建人才招募与流动培训管理原则主动培育下属是管理者的职责价值创造内训为主，外训为辅，能力互补成果分享目标前提方式目的培训协同机制集团公司统一培训本单位针对性培训岗位发展性培训新员工入职培训全集团的通用性与适应性培训集团公司层面组织的专业培训（如管理人员培训、职业经理人培训等）本单位新员工适应性培训本单位的制度性培训本单位各相关专业培训岗位能力提升性培训岗位的专业技术培训培训开发流程效果评估价值创造需求发现战略目标关键能力员工素质人才战略经营客户需要敬业素质个人发展需要培训需求业务计划培训项目计划分类分层培训体系培训计划安排培训信息管理培训课程与师资管理培训项目组织实施反应层评估学习层评估行为层评估效果层评估员工满意度知识水平提升态度与