北大纵横―巴蜀江油燃煤公司绩效评估制度

四川巴蜀江油燃煤发电有限公司绩效评估制度北大纵横管理咨询公司目录第一章总则.............................................................................................1第二章考核的组织及管理....................................................................2第三章考核办法.....................................................................................4第四章指挥部考核细则........................................................................7第五章职能部考核细则........................................................................9第六章申诉及处理................................................................................11第七章附则............................................................................................12附录相关表格.......................................................................................13四川巴蜀江油燃煤发电有限公司绩效评估制度1第一章总则第一条为促进管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合实际情况，特制定本办法。第二条适用范围四川巴蜀江油燃煤发电有限公司(以下简称燃煤公司)除总经理、副总经理外所有正式员工均需参加考核，所有参加考核人员均适用本考核管理办法。考核细分为燃煤公司职能部人员的绩效考核、燃煤公司建设期间江油现场指挥部人员的绩效考核等几部分。职能部指工作地点在四川成都，隶属于燃煤公司的工作部门。第三条考核目的员工考核的目的在于评价和促进提高。评价的目的为了正确评估员工的行为和绩效，以便给予相应的奖惩，如决定绩效奖金、职务晋升、岗位调动、员工培训等。促进提高的目的在于通过考核来加强公司绩效管理，使公司目标与部门目标、员工个人目标一致。通过考核和激励进行导向，并帮助提高员工的素质和能力，最终提高员工的绩效，从而有效提升燃煤公司整体绩效，保证燃煤机组如期、安全并网发电。第四条考核原则（一）以提高燃煤公司员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度；（四）公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果将作为以下几方面决策的重要依据：（一）奖金分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。四川巴蜀江油燃煤发电有限公司绩效评估制度2第二章考核的组织及管理第六条考核职责划分在考核过程中发挥重要作用的人员和部门包括考核管理委员会、总经理工作部、职能部经理、燃煤公司现场指挥部指挥长（以下简称指挥长）等各级管理人员，其职责划分如下：（一）考核管理委员会考核管理委员会是绩效考核的最终决策机构，由燃煤公司总经理领导，副总经理协助决策，承担以下职责：1、对考核工作细则及考核工作计划的审批；2、对职能部经理、指挥长的考核；3、与指挥长共同对副指挥长进行考核；4、全体员工最终考核结果的审批；5、员工考核申诉的最终处理。（二）总经理工作部总经理工作部负责具体事务性工作和实施，承担以下责任：1、拟订考核工作细则和考核工作计划；2、组织协调各职能部门、指挥部的考核工作；3、对指挥部进行考核评价；4、对考核工作的开展进行培训与指导；5、对考核过程进行监督与检查；6、统计考核评分结果并接受审查；7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8、对考核工作情况进行通报；9、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、职务升降、岗位调动、开展培训的依据。（三）职能部经理1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责帮助本部门员工制定工作计划、确定考核标准；四川巴蜀江油燃煤发电有限公司绩效评估制度33、负责部门所属员工的考核评分；4、负责处理本部门关于考核工作的申诉；5、负责以面谈方式反馈本部门员工的考核结果，并指导员工制定改进计划。（四）指挥部指挥长及副指挥长主要负责：1、负责指挥部考核工作的整体组织及监督管理；2、帮助所属各业务室制定工作计划及考核标准；3、负责指挥部内部各业务室工作的考核；4、负责指挥部内部各业务主管的考核；5、汇总统计考核评分结果；6、负责对指挥部考核工作中不规范行为的纠正和处罚；7、负责处理指挥部员工对考核工作的申诉。在考核工作中，指挥部各业务室主管主要负责：1、帮助本业务室员工制定工作计划和考核标准；2、负责所属员工的考核评分；3、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划。四川巴蜀江油燃煤发电有限公司绩效评估制度4第三章考核办法第七条考核过程绩效考核的一般过程为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第八条考核周期考核为月考核与年考核。考核应于周期末开始，除申诉外，月度考核应在每月25日开始（遇节假日提前），五个工作日内完成。年度考核应在每年12月20日开始，十个工作日内完成。第九条考核维度考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。其中绩效维度包括任务绩效、管理绩效、周边绩效等几个方面；能力维度包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力等几个方面；态度维度包括积极性、协作性、责任心、纪律性等几个方面。不同的考核对象或不同的考核阶段下会根据具体情况选择上述的部分考核维度。第十条考核维度的具体说明（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。任务绩效的指标选取和目标值在考核期初由直接上级和本人协商、最终由直接上级决定。2、管理绩效：体现管理人员对本部门工作管理的结果。3、周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。绩效考核的结果主要反映过去的阶段内被考核人员的工作成果、贡献大小，此结果与绩效奖金联系紧密。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。四川巴蜀江油燃煤发电有限公司绩效评估制度5能力反映个人的潜力和发展前景，能力考核的结果不仅与绩效奖金联系，而作为职位晋升、岗位调整的重要依据。（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核反映员工的工作努力程度与在岗位的尽责情况，因此态度考核的结果会影响岗位调整。第十一条考核绩效指标设立的原则（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为3—6个；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业平均业绩水平确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。第十二条考核绩效指标的设立（一）考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（二）工作计划和目标转化为考核指标；（三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十三条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标对不同的考核人评价时的相对重要程度。第十四条实施考核对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。考核由考核管理委员会推动；总四川巴蜀江油燃煤发电有限公司绩效评估制度6经理工作部发放各种表格，各考核人对被考核人进行考核评分；总经理工作部汇总统计所有人的评分，并计算考核系数。考核结果应反馈到相关领导或业务主管处，由直接领导将最终考核结果反馈给被考核人，并签署指导意见，指导员工在接下来的工作中发展、提高，员工根据考核结果和反馈的指导意见制定个人发展计划。考核结果上报考核管理委员会审定，最终考核文件收回总经理工作部存档。四川巴蜀江油燃煤发电有限公司绩效评估制度7第四章指挥部考核细则第十五条指挥部考核关系考核为直接上级考核：燃煤公司总经理考核指挥长指挥长考核指挥部内部各业务室主管，指挥部各业务室主管考核本业务室所属人员；对指挥部的被考核人、对应的考核维度详细说明如下表所示：指挥部考核维度的关系图被考核人考核维度考核维度细化考核人指挥长绩效维度任务绩效、总经理态度维度积极性、协作性、责任心、纪律性能力维度人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力业务室主管绩效维度任务绩效指挥长态度维度积极性、协作性、责任心、纪律性能力维度人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力业务室员工绩效维度任务绩效该业务室主管态度维度积极性、协作性、责任心、纪律性能力维度人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力第十六条得分计算原则绩效维度、能力维度和态度维度都依照本办法规定程序及指标进行考核，考核得出的直接成果为考核得分，所有考核分数以百分数进行计算。员工各项考核指标综合得分为该项权重与得分的成绩，各项综合得分相加，即得出该员工此次绩效考核分数。同部门内员工之间相邻总分数差距不得小于5%。第十七条指挥部内部考核得分的计算总经理对指挥部整体的考核将直接影响到指挥部奖金发放的总数，指挥部奖金管理办法见《项目管理制度》。四川巴蜀江油燃煤发电有限公司绩效评估制度8指挥长为业务室主管的绩效维度所打的分数，将直接影响到该业务室员工的绩效考核最终分数。各业务室主管彼此之间，绩效维度考核综合得分的差距不小于5%。业务室员工个人考评系数计算方法举例如下：四个业务室，A1、A2、A3、A4为各业务室主管的绩效维度综合得分绝对值，平均值为A{A=(A1+A2+A3+A4)/4}，业务室的绩效系数为B1=（A1/A）、B2=（A2/A）、B3=（A3/A）、B4=（A4/A）业务室主管的绩效维度、能力维度、态度维度得分作为业务室主管奖金发放的依据。将各业务室主管各自的绩效维度、能力维度、态度维度综合得分相加后，计算出各自的考核成绩。将各业务室主管的考核成绩相加除以业务室主管人数，得到主管层考核总分的平均值，再以个人的考核成绩除以平均值，就得到业务室主管层人员的个人最终考核系数。业务室内部员工的个人考核，首先，计算出该业务室内除业务室主管外所有员工绩效考核总分的平均值，再以个人得分绝对值除以平均值，得出相对系数（个人一次系数），然后，用一次系数乘以该业务室绩效系数，得到个人二次系数，作为个人的最终考评。B1、B2、B3、B4代表各业务室的绩效系数。业务室1内各员工的个人一次系数为X11、X21、X31{X1为业务室内一名员工的考核总成绩，X11=3X1/（X1+X2+X3）}，那么个人的二次系统计算结果为X11*B1、X21*B1、X31*B1，以此类推。第十八条指挥部的项目结束考核以员工项目期间的平均考核得分作为员工项目最终考核得分。项目最终考核得分作为项目最终奖、聘用与否、岗位确定等工作的依据。四川巴蜀江油燃煤发电有限公司绩效评估制度9第五章职能部考核细则第十九条职能部考核关系