项目范围管理

Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.中国智慧城市与产业互联网（互联网+）建设的领导者，领先的创新型技术服务提供商。2016-01-15软通范围和价值管理（教材）--PMOConfidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.2目录A学习目标为什么要项目范围管理什么是项目范围管理项目范围管理过程案例分享Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.3学习目标1Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.学习目标理解项目经理在范围管理过程中职责定位——项目范围管理应该做什么4理解项目经理在范围管理过程中所运用的关键动作和实施技巧——项目范围管理应该怎么做掌握项目范围管理在项目管理知识体系中的位置和所涉及的知识内容Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.5引言每一件事情都可以当做项目来管理,每一个项目都有其工作对象与范围。对象与范围是需要管理的。项目范围管理就是管理对象与范围。如同在圈子里做事，项目范围管理指导我们把圈子内的事要做好做实，也指导我们控制圈子外的事…Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.项目范围管理初窥6Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.那些花花草草。。。•如何打造一个令人赏心悦目的花园？树篱笆浇水施肥杀虫除草……修剪枝叶Page7Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.8为什么要项目范围管理2Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.Page9问题互动•XX项目规划20万行代码，项目交付时规模变成40万？•所有的部门都在增加需求，但很少有人提出删除需求？•做了的特性无人用，客户要用的特性又无法商用？Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.Page10为什么要范围管理？•清晰：交付什么？理解一致•完整：关注什么？没有盲区•受控：怎么关注？避免范围蔓延与镀金Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.11什么是项目范围管理2Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.1、你认为什么是项目范围管理？2、结合自己PM的日常工作，哪些工作内容属于项目范围管理范畴？自由分享12Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.项目范围管理旨在确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应该包含在项目内，哪些不应该包括在项目内。13什么是项目范围Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.项目范围管理过程14•收集需求•定义范围•创建工作分解结构（WBS）•核实范围•控制范围Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求、定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围项目时间管理活动定义、活动排序活动资源估算、估算活动持续时间、制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本、制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制人力资源管理制定人力资源计划团队组建、团队建设、管理团队项目沟通管理识别干系人沟通、协作计划信息发布、干系人管理绩效报告项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划实施采购管理采购结束采购项目范围管理的位置Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.Page16产品范围与项目范围产品范围:产品或服务所包含的特性或功能。项目范围:交付产品或服务所必须完成的工作。关注流程与过程关注结果Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.Page17产品管理与项目管理项目范围管理Dothingsright！产品管理研发项目管理charterEOS订单“交付”产品产品组合管理项目组合管理产品范围管理Dorightthings！Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.18项目范围管理过程31收集需求2定义范围3创建工作分解结构（WBS）4核实范围5控制范围Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.收集需求19Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.结合自己的工作，谈谈当前在任职PM的工作当中，收集需求常用的方法？收集需求——自由分享20Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.Page21收集需求的常用方法？项目组、职能部门PM客户交付件客户决策者（SPDT经理、PDU部长、开发代表）访谈原型法群体创新与决策观察研讨会Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.输入1.项目章程2.干系人登记册工具和技术1.访谈2.焦点小组会议3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法输出1.需求文件2.需求管理计划3.需求跟踪矩阵收集需求是为了实现项目目标而定义并记录干系人需求的过程。收集需求旨在定义和管理客户期望。项目需求包括：商业需求、项目管理需求、交付需求。产品需求包括：技术需求、安全需求、性能需求。收集需求Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.Page23收集整改花园的需求5分钟团队成员共同参与，对需求理解达成一致Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.定义范围24Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.输入1.项目章程2.需求文件3.组织过程资产工具和技术1.专家判断2.产品分析3.备选方案识别4.引导式研讨会输出1.项目范围说明书2.项目文件（更新）定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。定义范围Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.创建工作分解结构（WBS）26Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.Page27制定花园整改WBS聚焦关键需求、复杂需求团队成员共同参与，对范围达成一致可用WBS方法分层可视化并跟踪Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.输入1.项目范围说明书2.需求文件3.组织过程资产工具和技术1.分解输出1.工作分解结构2.工作分解结果词典3.范围基准4.项目文件（更新）创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。分解：就是把项目可交付成果划分更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。创建工作分解结构Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解，项目团队要等这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出工作分解结构中的相应细节。这种技术有时被称为滚动式规则。工作分解结果包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把工作分解结果底层的所有工作逐层向上汇总，来确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作。这有时被称为100%规则。创建工作分解结构的原则•最底层必须是工作包，有明确责任人•满足估算需求，80小时原则，不满足可在此循环•建议先基于阶段，再基于成果•适应组织管理的需要•大型项目可以先分解为子项目，再进行阶段和产出分解Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.创建工作分解结构-样例（按阶段分解）Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.创建工作分解结构-样例（按成果分解）Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.核实范围32Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.输入1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.确认的可交付成果工具和技术1.检查输出1.验收的可交付成果2.变更请求3.项目文件（更新）核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。其包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。核实范围与质量控制的区别：核实范围主要关注可交付成果的验收，而质量控制则关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。核实范围Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.控制范围34Confidential©2015iSoftStoneHoldingsLimited.AllRightsReserved.输入1.项目管理计划2.工作绩效信息3.需求文件4.需求跟踪矩阵5.组织过程资产工具和技术1.偏差分析输出1.工作绩效测量结果2.组织过程资产3.变更请求4.项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制。未得到控制