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管理理论企业战略的方法与途径管战略与THEMETHODOLOGIESONFIRM’SSTRATEGYtheMethodologiesonFirm’sStrategy目录•战略与经营策略的关系一•投资控股企业的注意事项二•怎样做企业战略规划三•战略规划的信息支持四22theMethodologiesonFirm’sStrategy什么是战略?凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。战略就是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括：发现企业发展方向发现企业发展方向确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服提出解决障碍的原则与基本措施提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动途径的组合——战略方案提出策略与行动的次序——计划33theMethodologiesonFirm’sStrategy战略是经营策略的原则指导经营策略是战战略是经营策略的原则指导，经营策略是战略的实现过程战略的主要特征策略的主要特征系统思考，全面考虑问题确定方向与目标针对性思考，就事论事明确解决具体问题确定方向与目标明确原则注重多个行动的连贯与协调在原则指导下的具体手段主要考虑本身可行性与时间要求44theMethodologiesonFirm’sStrategy管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。程。决定组织效率管理控制任务控制战略规划问题：战略管理中的稀缺资源是什么？•决定组织效率-组织成本费用-收入或份额•决定任务效率-任务成本费用•决定企业方向•决定资源来源•决定任务资源分配-有效任务结果•决定资源分配方向做正确的事效果董事会与高管部门经理任务负责人5资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现5效率theMethodologiesonFirm’sStrategy目录•战略与经营策略的关系一•投资控股企业的注意事项二•怎样做企业战略规划三•战略规划的信息支持四66theMethodologiesonFirm’sStrategy投资控股类的的企业应该是解决问题型的（策略投资控股类的的企业应该是解决问题型的（策略型）？还是计划型的（战略型）？问题优先排序法模型有条不紊针对性问题优先排序法PQM模型最紧要最不紧要手忙脚乱，但针对性强有条不紊，针对性不强，速度不够快最重EDCBAP15重要4P2P3P4P7P85最32P5P6P97最不重要17要theMethodologiesonFirm’sStrategy投资控股企业与子公司的定位关系投资控股企业投资收益单元目标控制冲突协调高级干部选择与任免子公司一子公司二子公司九子公司十------独立业务经营单元88theMethodologiesonFirm’sStrategy眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的能力，着变的境才能成才能整体着眼于变化的环境，这样才能形成远见，才能从整体上把握系统。太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。故信不足，焉有不信。犹兮其贵言哉！功成事遂，百姓皆谓我自然。——老子《道德经》今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”，他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给远离杰克韦尔其的人们对这些员工来说杰克韦尔其可以说什么也不是我要求每个GE经理都要记尔其的人们。对这些员工来说，杰克韦尔其可以说什么也不是。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，他们就是CEO。——杰克韦尔其《杰克韦尔其自传》真正的企业主“Bi”可以离开他的企业年多当他们回来时发现企业比他们真正的企业主“Businessowner”可以离开他的企业一年多，当他们回来时发现企业比他们离开时更能赢利，而“Selfemployer”离开他们的企业一年多，等他回来时，企业已经没什么生意可做了，那么是什么导致了这种不同呢？简单的说，一位“S”拥有的是一份工作，而一位“B”拥有的是一个系统。——罗泊特T清崎《富爸爸，穷爸爸》99theMethodologiesonFirm’sStrategy投资控股企业进行的企业兼并收购过程可以投资控股企业进行的企业兼并收购过程可以称之为“五四”运动五点注意事项五点注意事项慎重选择收购对象注意与被收购企业的文化融合注意与被收购企业的文化融合充分调动被收购企业干部员工的积极性注意控制与放权的尺度集团内各企业的战略目标与整个集团的统一协同四项基本准备四项基本准备有较高领导能力、协调能力的接管干部有比较好的可以移植和推广的管理制度与管理体系有比较好的可以移植和推广的管理制度与管理体系有妥善的被收购企业离岗干部职工的出路与退路解决方案有能力提供被收购企业需求所引发的现金流10有能力提供被收购企业需求所引发的现金流10theMethodologiesonFirm’sStrategy文化是制度的基础，制度是管理的基础、管理是技术，的基础，因此对子公司的文化改造是投资控股企业一项最长期也是最根本的任务欧美百年的重大发明企业和社会组织方式技术创新管理创新英国大革命制度创新文艺复兴11文化创新11theMethodologiesonFirm’sStrategy企业文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效企业文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用，对企业的文化改造尤其要注意这一点内化规则约定俗成核心层（精神层）MI我们的组织应遵循什么样的价值观•约定俗成•长期有效实行成本低MIMindIdentification什么样的价值观政策层我们组织的方向战略决策•实行成本低制度层BI我们组织的方向为谁服务，为谁负责外化制度对行动的限制与鼓励经营策略物质层BehaviorIdentification•代表制定•经常修订12物质层具体做事的方法留给别人的印象经营手段VIVisionIdentification•实行成本高12theMethodologiesonFirm’sStrategy从开始就要选择与我们自身文化相接近的企业作为收购从开始就要选择与我们自身文化相接近的企业作为收购对象，以避免收购后的公司内部的制度文化冲突宿舍食堂商店草坪人们习惯于走近路：相当于大路：相当于要求人们遵守的外化制度当制度与文化习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制近路：相当于遵守内化制度制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的成本教学楼办公楼计算机房如果被收购企业的文化差异比较大则一定要注意进驻之13如果被收购企业的文化差异比较大，则定要注意进驻之后的工作方法，对原有文化要给予充分的重视和尊重，对其进行文化变革要注意选择适当的时机，以免弄巧成拙13theMethodologiesonFirm’sStrategy接管干部及被控股公司高管需要培养的能力类别与内容能力类别培养内容树立职业观念追求效率、诚信公平、不断学习提高领导者素质知识、经验、宽容、果断准备领导实施建立群众基础、瓦解敌对势力、寻求外部支持领导实施确立权威、指示方向、建立组织文化、协调矛盾、人员培养建立权力意识强制性权利、奖赏性权利、法定权利、专家权利、个人魅力权力的道德问题辩正看待公平与尊重与特权阶层相处惹不起，躲不起判明冲突诱因结构、任务界限、文化观念、沟通、依赖14冲突解决办法淡化、谈判、调解、破裂、消灭管理专业知识财务、人力资源、营销等等14theMethodologiesonFirm’sStrategy组织结构设计是战略规划的重要组成部分实际上是企组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配置过程，收购后一般要立即进行，除了部门岗位设计外还需要考虑决策控制与协调机制部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制流程描述组织结构定岗定编职务说明部门职责指挥链决策模式决策中心人员配置决策授权决策链控制分类控制模式控制中心控制授权控制链15协调链协调分类协调模式协调中心协调授权15theMethodologiesonFirm’sStrategy组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能系统目的系统类别通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率指令分工系统控制系统通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率协调系统解决冲突和工作阻塞，提高协同效率16信息系统建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率16theMethodologiesonFirm’sStrategy控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络执行及网络启动过程结果四、信息传递网络一、测量二、分析比较三、调整执行•销售记录•网络信息•销售分析•网络分析•销售调整•网络调整1717theMethodologiesonFirm’sStrategy有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协调系统进行干预。协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟稀缺资源工作开展程度协调机制协调工作冲突稀缺资源协调工作开展程度协调协调协调机制完成目标独立需求一独立需求二独立需求三时间18工作冲突型协调时间工作间断/延迟型协调18theMethodologiesonFirm’sStrategy控制与协调是相互依赖的两个方面需要根据需要选择控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性管理层管理层控制协调市场部销售部财务部市场部销售部财务部当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系19协作流程部门关系19theMethodologiesonFirm’sStrategy超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效超产权理论认为只有在竞争条件下的激励才是有效激励，因此对子公司的激励要建立竞争性约束产权/利润激励经理努力程度绩效规模上岗竞争经理能力市场竞争企业资源财务机制聘选机制竞争激励治理机制20收益激励机制超产权理论激励模型20theMethodologiesonFirm’sStrategy目录•战略与经营策略的关系一•投资控股企业的注意事项二•怎样做企业战略规划三•战略规划的信息支持四2121theMethodologiesonFirm’sStrategy战略规划的误区：为了战略规划而做战略规划为战略规划的误区：为了战略规划而做战略规划，为了避免这个误区，我们需要正确回答五个问题为什么做战略规划？1.为什么做战略规划？战略规划的核心目的只有一个：为企业提供行动指南，因此，在战略规划中应该侧重论述行动的必要性与可行性以及行动之间的关联关系。2.战略规划做给谁看？战略规划的读者首先是企业的昀高决策团队，战略规划将为他们的决策提供有力支持，其次是企业的各级管理者，阅读的目的是理解并有效执行因此对于正式的战略规划报告应该使用简洁理解并有效执行，因此，对于正式的战略规划报告应该使用简洁清楚的语言，避免不必要的繁复和使用有歧义的词汇。3.战略规划有哪些基本要求？作为支持决策的工具，战略规划应该突出主要矛盾，目标问题明作为支持决策的工具，战略规划应该突出主要矛盾，目标问题明确，逻辑结构清楚，语言简洁生动，数据准确，反映现实趋势，反应行动的因果关联性和时间序列关系。4.战略规划要包含哪些内容？见第3页见第3页。5.怎样做战略规划？见下页。2222theMethodologiesonFirm’sStrategy形成战略规划的过程大致可以分为四个步骤形成战略规划的过程大致可以分为四个步骤，后面我们将分别阐述1.明确目标,正确界定核心问题要在做规划之前就明确本次规划要解决