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第六讲激励课程内容与目标动机与激励的含义早期的动机理论•马斯洛的需求层次理论•X理论和Y理论•赫茨伯格的激励—保健理论当代动机理论•麦克利兰的三种需要理论•目标设置理论与强化理论•公平理论与期望理论当代动机问题•激励问题面临的挑战–动机•个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要–努力-强度或内驱力指标–目标–努力应指向组织目标并与组织目标始终保持一致的–需要-动机可以看做是一个需要获得满足的过程•需要-一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力–未被满足时就会产生紧张感，进而激发了个体的内驱力–这种内驱力会导致个体寻求特定目标的行为–激励•持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。动机与激励的含义动机过程动机与激励的含义未满足的需要需要获得满足寻求行为驱力紧张紧张缓解早期的动机理论•马斯洛的需要层次理论∆低级的需要–外在很大程度的满足–生理需要-食物、水、栖身之地、性的满足–安全需要-保护自己免受身体和情感伤害∆高级的需要–内在很大程度的满足–社交需要-爱情、归属、接纳、友谊的需要–尊重需要-内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注–自我实现需要-成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要∆每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标–一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了马斯洛的需要层次早期的动机理论心理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现的需要早期的动机理论•麦格雷戈的X理论与Y理论∆X理论-认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控–假定较低层级的需要支配着个人行为∆Y理论-认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动–假设较高层级的需要支配着个人行为早期的动机理论•赫茨伯格的激励—保健理论∆内部因素与工作满意和动机有关–激励因素激励员工努力工作∆外部因素与工作不满意有关–保健因素不能激励员工∆二维连续体的存在∆对该理论的批评主要针对于操作程序和方法论方面赫茨伯格的激励—保健理论早期的动机理论激励因素保健因素•监督•公司政策•与主管的关系•工作条件•薪水•与同伴的关系•个人生活•与下属的关系•地位•稳定与保障极满意中性极不满意•成就•认可•工作本身•责任•进步•成长激励因素保健因素•监督•公司政策•与主管的关系•工作条件•薪水•与同伴的关系•个人生活•与下属的关系•地位•稳定与保障极满意中性极不满意•成就•认可•工作本身•责任•进步•成长满意—不满意观的对比早期的动机理论满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素满意不满意赫茨伯格的观点传统观点当代动机理论•三种需要理论•目标设置理论•强化理论•具有激励作用的工作设计•公平理论•期望理论当代动机理论•麦克利兰的三种需要理论(动机与需求)∆成就需要(nAch)-达到标准、追求卓越、争取成功的需要–不是追求成功之后得到的荣耀与奖赏–喜欢自己有权寻找解决问题的办法的工作–能够及时且准确地得到有关自己工作业绩的反馈信息–喜欢接受困难的挑战–高成就需要者未必就是一个优秀的管理者∆权利需要(nPow)–左右他人以某种方式行为的需要∆归属需要(nAff)–建立友好和亲密的人际关系的愿望∆最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人当代动机理论•目标设置理论(动机与目标)∆具体的目标会提高工作成绩–困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效–具体的目标比泛泛的目标诸如“尽力而为”能产生更好的效果∆参与目标的设置工作很有用–它提高了目标的可接受性–使得人们愿意为达到目标而努力∆反馈很有用–了解自己所做的与自己想做的之间是否存在差异–自发的反馈是一种激励∆目标设置理论中的权变因素–目标承诺-假定个体既不会降低目标也不会放弃目标–自我效能感-个体对于自己能否完成任务的信念–国家的文化–目标设置理论受到文化的限制目标设置理论当代动机理论•目标公开化•个体为内控类型•自我设置的目标参与目标设置过程具体的困难的自我效能感民族文化动机（为达到目标而工作的愿望）承诺实现目标被个体接受目标更高的绩效水平以及目标的实现在过程中进行自发的反馈•目标公开化•个体为内控类型•自我设置的目标参与目标设置过程具体的困难的自我效能感民族文化动机（为达到目标而工作的愿望）承诺实现目标被个体接受目标更高的绩效水平以及目标的实现在过程中进行自发的反馈当代动机理论•强化理论(动机与行为)∆行为是结果的函数–认为行为的原因来自外部∆强化物-如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率–管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工–注意把重点放在积极强化而不是惩罚上当代动机理论•具有激励作用的工作设计∆工作设计-将各种任务组合起来构成全部工作的方法∆工作扩大化-通过扩大工作范围而横向拓展工作–工作范围-在一个工作中所要求的任务数量，以及这些任务被重复的频率–并没有给员工提供什么挑战性和有意义的活动–本意是为了避免由于工作过度细化而导致的缺乏变化性∆工作丰富化-通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展–工作深度-员工对于自己工作的控制程度∆工作特征模型(JCM)-有关工作分析的构想框架当代动机理论•工作特征模型(JCM)∆五种主要的工作特点–技能多样性-一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度(多样性越强，就对不同的技能有更大的需求)–任务完整性-一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度–任务重要性-一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度–工作自主性-一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权(员工会感到自己对结果承担责任)–工作反馈-员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度(员工会了解到自己工作的效率如何)∆工作各维度与效果之间的联系受到个体成长需要的影响–成长需要-自尊和自我实现的愿望∆工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则工作特征模型当代动机理论核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈体验到工作的意义体验到对工作结果的责任对于工作活动实际结果的了解关键心理状态高内部工作动机高质量的工作绩效对工作的高满意感低缺勤率和流动率个人与工作结果员工增长需要强度工作设计的指导原则当代动机理论核心工作维度建议活动开通反馈渠道合并任务任务完整性技能多样性形成自然的工作单元任务重要性纵向拓展工作工作自主性建立客户关系反馈当代动机理论•公平理论∆这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较∆然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较∆参照对象(其他人)可能是:–他人-从事类似工作的其他个体–系统-组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与管理–自我-每个员工自己付出与所得的比率公平理论当代动机理论感知到的比率比较员工的评价A所得A所得A所得A付出A付出A付出B付出B付出B付出B所得B所得B所得不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）A代表某员工，B代表相关的参照他人感知到的比率比较员工的评价A所得A所得A所得A付出A付出A付出B付出B付出B付出B所得B所得B所得不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）A代表某员工，B代表相关的参照他人当代动机理论•期望理论∆当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为–期望(努力—绩效联系)-个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性–手段(绩效—奖赏联系)-个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度–效价-从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度简化的期望模式当代动机理论个人努力个人绩效A组织奖赏B个人目标CA=努力—绩效关系B=绩效—奖赏关系C=吸引力当代动机理论的整合当代动机理论个人努力个人绩效组织奖赏个人目标目标绩效评估系统强化主导需要绩效评估标准公平性比较目标导向行为高成就动机需要能力工作设计工作设计个人努力个人绩效组织奖赏个人目标目标绩效评估系统强化主导需要绩效评估标准公平性比较目标导向行为高成就动机需要能力工作设计工作设计当代动机问题•跨文化挑战∆普遍期望有趣的工作，以及成长、成就和责任。•激励劳动力的特殊群体∆激励多元化的员工队伍–男性比女性更强调工作中的自主性–女性比男性更看重学习机会、方便而灵活的工作时间、良好的人际关系–灵活性是激励多元化的员工队伍的关键•多样化的奖励措施应满足的个人各不相同的需要与目标当代动机问题•灵活的办公时间安排∆压缩工作周–每天的工作时间较长，每周的工作日较少∆弹性工作制(弹性时间制)–要求员工每周工作一定数量的时间，并且要遵守一些限制条件，至于什么时候工作可以自己灵活安排–有一些时间为公共核心时间，这时要求所有员工必须工作–不过工作什么时候开始、什么时候结束，以及午餐时间都可以灵活掌握∆工作分担–两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务∆远距离办公–员工可以待在家里，通过电脑和调制解调器与工作单位保持联系∆动机的文化差异–前面讲的动机理论大多由美国研究者提出，而且以美国工人为被试得到了验证–可能具有跨文化的一致性当代动机问题•激励专业人员∆专业人员的特点–对自己的专业技术领域有着强烈和持久的承诺–对自己的专业忠诚，而不是对雇主忠诚–他们需要不断更新自己的知识–不会限制自己的工作时间∆对专业人员的激励因素–工作的挑战性–对他们工作的支持与鼓励当代动机问题•激励应急工-兼职工、合同工及其他类短期工∆不像长期员工那样具有工作安全感和稳定性–他们很少享受到福利待遇∆不像长期员工那样认同组织并对组织作出承诺∆对应急工的激励并没有什么简单的解决办法–提供成为长期工的机会–提供培训的机会∆当长期员工与短期雇员在收入方面存在明显差异时，还应该考虑可能出现的后果当代动机问题•激励缺乏技能、工资最低的员工∆保持高的绩效水平是一个困难的挑战∆保持高的绩效水平是一个困难的挑战–突出那些工作绩效很好的员工–鼓励其他人表现得更好–表彰的力量∆在服务性行业中通过给一线员工授权以解决顾客问题–将报酬与顾客满意联系起来当代动机问题•设计恰当的奖励制度∆账目公开管理–通过公开财务报表的方式，让员工参与工作决策–员工被作为企业伙伴来对待–使员工像企业主人那样思考问题–在利润提高时还可以得到奖金和奖励工资∆员工认可方案–关注个人并表达你对他们的关心，对完成得好的工作给予赞扬和感谢∆绩效工资方案–它并不基于员工工作时间的长短支付工资，而是在工资中反映了绩效测量的结果–可能最符合期望理论的观点(强调工作业绩与获得的奖赏之间的密切关系)–绩效工资方案越来越普及(研究表明这种方案对绩效有影响)∆股票期权方案–赋予员工以制定的价格购买一定数额的股票的权利–如果公司的效益好，股票的价格就会上升，股票期权的价值就更高从理论到实践：激励员工的一些建议当代动机问题认清个体差异确保个体认为目标是可以达到的检查体制是否公平个别化奖励奖励与绩效挂钩激励员工的建议运用目标不要忽视金钱的作用进行人与工作的匹配