搜索
1、小组作业：以ppt形式展示主题：“以社会实验验证群体过程中的某一行为现象”（大概是先设计一个实验，然后找群体做实验，最后分析实验结果）要求：下周三演讲2、个人作业•内容：第7页ppt的“讨论题”•完成方式：做在平常的单行本大小的纸上，一定要装订好，写上班级姓名学号。•提交时间：下周三(不能推迟，请准时）ORGANIZATIONALBEHAVIOR组织行为学孙丽君主编第10章领导与影响力©2010高教出版社孙丽君制学习本章内容之后，你应该能够：1.理解领导的概念；2．区分领导者与管理者的不同；3．掌握影响力的构成；4．列举有效领导者的特质；5．运用领导理论分析、解释、预测领导效果。学习目标引导案例：谁造成了员工的消极被动某钢厂严厂长认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和员工谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长始终把全厂的工作任务放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作，所以他总是强调对生产过程控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予办理，职工们说他“缺少人情味。”讨论题(1)案例中钢厂员工消极的组织行为表现与严厂长的领导方式是否有关？(2)他采用了哪种领导方式？(3)你认为他为什麽采用这种方式去领导？（4）你是否认为还有更好的领导方式？久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任,他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。第一节领导概述一、领导的含义与特征（一）领导的含义领导是在一定环境条件下组织中的一个或者数人在制定和完成组织目标及其实践方式方面，与其他人相互联系和对其他人施加影响的行为过程。几点含义：第一，领导是一种行为；第二，领导是一种指向组织目标的行为；第三，领导行为中，被领导者并非完全被动；第四，领导是一定环境下的行为。（二）领导的特征很多理论家和实践者都强调领导者与管理者之间的差别。美国学者沃伦·本尼斯（WarrenBennis)区分了领导者和管理者的特定差异，如表所示。管理者特征领导者特征管理复制维持集中于系统和机构依赖控制短视的询问如何和何时关注基本情况模仿接受地位经典的好战士正确地做事创新起源发展集中于人激发信任远视的询问什么和为什么关注整体首创挑战地位自己人做正确的事二、领导者的权力与影响力(一)领导者的权力1.权力的含义与特征从管理学的角度来讲，权力是指为了达到组织目标指挥别人行动的权利。权力的两个特性：•（1）权力是一种权利。拥有某种权力或行使某种权力总会给人们带来某种利益或维护某种利益。•（2）权力是一种控制和影响别人的力量。拥有某种权力的人，可以直接地或间接地通过别人的行动进行活动。（二）领导者的影响力1.权力性影响力影响力是个人在与他人的交往中影响和改变他人心理与行为的能力。可划分为权力性与非权力性两类。影响力权力性影响力非权力性影响力职位因素传统因素资历因素敬重感敬畏感服从感历史性社会性观念性品格因素才能因素知识因素感情因素敬爱感敬佩感信赖感亲切感本质性实践性科学性精神性强制性影响自然性影响三、领导者的特质早在本世纪30年代，心理学家们就进行了大量研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异，相关结果也相当瞩目。斯托格蒂尔（Stogdill）分别在1948年和1974年对1904年～1948年的124篇文献和1948年～1970年的163篇文献进行了综述，发现与领导有效性相关的特质包括：①高智商；②对他人需要的敏感；③对任务具有较强的理解力；④主动；⑤有恒心；⑥咨询；⑦愿意承担责任；⑧能承受压力；⑨表达能力强，⑩创造性高。李超平和时勘认为在中国经济转型时期，组织领导人应具备四个显著特征：①领导魅力；②感召力；③智能激发；④个性化关怀。第二节领导行为理论一、领导行为四分图理论1945年起，在让尔法·斯托格蒂尔（RalphStogdill）的指导下，美国俄亥俄州立大学开始对领导行为进行了大量的研究，最后归纳出两大类，称之为结构维度和关怀维度。高Ⅳ低关心组织高关心人Ⅲ高关心组织高关心人关心人Ⅰ低关心组织低关心人Ⅱ高关心组织低关心人低关心组织高结构维度和关怀维度是两个相对独立的领导行为类型，关心人与关心组织不一定相悖与此消彼长，一个具高度关怀行为的领导者，并不一定是低度工作行为的领导者，反之亦然，故采取双层面交叉划分，从而提出了著名的“领导行为四分图”。密执安大学的研究密执安大学的研究小组也将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导者(Employee-OrientedLeader)重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者(Production-OrientedLeader)更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。二、领导方格理论布莱克（Black）和莫顿(Mouton)两人发展了领导风格的两维度观点，提出了管理方格论(ManagerialGrid)。如图10-3所示，他们在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型，并在管理方格中列出了以下五种典型的领导方式。(1,1)型，称之为贫乏型，表现为低关心人和低关心工作；(9,1)型，称之为任务第一型，表现为高关心工作和低关心人；(1,9)型，称之为俱乐部型，表现为高关心人和低关心工作；(5,5)型，称之为中间型，表现为关心人和关心工作的程度不高也不低；(9,9)型，称之为战斗集体型，表现为高关心人和高关心工作。三、PM与CPM领导类型理论日本大阪大学的三隅二不二于20世纪50年代初提出PM型领导模式，一直到70年代末都致力于这一理论考证。PM型领导模式根据领导行为的功能可以将领导方式(即领导行为方式)划分为两类：一是以执行任务为主的领导方式，因其英文第一字母是P，简称P型；二是以维持群体关系为主的领导方式，因其英文第一字母是M，简称M型。由此，将领导方式分为四种形态：强以维持关系为主MPMpmP弱强以执行任务为主根据其调查和研究的结果发现,PM型领导的组织(以生产单位为例)生产量高、对工会和公司的信赖度也高,凝聚力最强；P型、M型，居中；pm型的这三项分值最低。中国社会科学院心理研究所的徐联仓、陈龙等人将PM理论引入中国，并对PM量表进行了修订和标准化，其后，凌文辁根据中国国情提出，中国组织的领导行为除了包括P因素和M因素外，还应包括C（CharacterandMorals，个人品德）因素，并编制了对这三种领导行为进行测量的CPM量表。研究结果证实，中国的领导行为确实存在一个独特的C因素。这是由于中国与西方的文化背景相异、国情不同而致。四、斯堪的纳维亚学者的研究斯堪的纳维亚（Scandinavian）研究者认为，在今天的动态环境中，应该把“发展导向”作为领导行为一个分离和独立的维度的观点。具有发展导向的领导者(DevelopmentOrientedLeader)更令下属满意，被下属评价为更有能力。总体来说，领导行为研究者在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上，获得了有限的成功。行为理论所欠缺的是，对情境因素的考虑。第三节领导权变理论一、菲德勒权变理论美国学者菲德勒从1951年起，经过15年的调查研究正式提出了权变理论：任何领导行为都可能有效，关键要与环境相适应，领导的有效性取决于领导行为与环境的协调。（一）领导者类型菲德勒把领导者分为关系导向和工作导向的两个类型，提出“最难共事者问卷”来测定领导者类型。(LeastPreferredCoworkerQuestionnaire，LPC)领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情—12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——8765432I——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备得数73分者，是一个高LPC者，属于以关系导向的领导者，能对最不喜欢的同事给予较高的评价，就说明能与难对付的人共事，从而在与组织成员良好的关系中得到满足，又称为“关系激励型领导者”；得64分者，就是低LPC者，属于以工作为主的领导者，对最不喜欢的同事判以低分，则能够从工作任务得到满足。得64～72分之间者，是中间LPC者，这种人被称为不受社会影响者。（二）环境因素菲德勒认为，领导环境可以分为从非常有利到非常不利的一系列状态。领导环境的有利程度取决于以下三个因素：领导者成员关系(LeaderMemberRelations)任务结构(TaskStructure)职位权力(PositionPower)。（三）有效领导模式任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利；而关系导向的领导者则表现为相反的结果，在中等有利的情境中干得更好。二、认知资源理论：菲德勒权变模型的新发展两个假设：第一，睿智而有才干的领导者相比德才平庸的领导者能制定更有效的计划、决策和活动策略。第二，领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。三项预测：第一，在支持性、无压力的领导环境下，指导型行为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平；第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效之间成正相关；第三，在领导者感到无压力的情境中，领导者的智力水平与群体绩效成正相关。三、情景领导理论科曼（Carman）于1966年首先提出，并为赫塞（P.Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）扩充和发展。它以俄亥俄州立大学的两维四分图模式理论和阿吉里斯（C.Arggris）的“不成熟成熟”理论结合起来，创造了一个情景领导效率模型.成熟度是指个体的成就动机、承担责任的意愿(包括愿望、热情、信心)和完成某一具体任务的能力(包括学识、技能和经验等)。1．命令型——高任务、低关系。适用于低成熟度的情况。2.推销型——高任务、高关系。适用于较不成熟的情况。3.参与型——低任务、高关系。适用于比较成熟的情况。4.授权型——低任务、低关系。适用于高成熟度的情况。高任务、高关系的领导不一定经常有效；低任务、低关系的领导也不一定经常无效，这都要看组织成员的成熟度而定。四、三维领导效能模式W.J.雷定（WilliamJ.Reddin）在两维四分图理论与方格图理论的基础上，1967年提出了三维领导效能模式（ThreeDmensionalTeory），首次加入领导效能这一因素，并以领导类型(即领导方式)、领导环境和领导效能这三个因素为轴线，作出领导效能模式.开发者经理3241官僚者独裁者高关系高关系低工作高工作（关心型）结合型）3241低关系低关系低工作高工作分离型）（献身型）传教士妥协者3241背离者独裁者无效能的方式能有能效无境环效度尺的能效雷定认为，各种不同的领导方式，其有效或无效，是由环境来决定的。当领导方式适用于某一环境情景，将是有效的；反之，将是无效的。如果领导者的领导行为能适应环境情景，就能有效地领导。五、路径目标理论这一理论是以期望激励理论和两维四分图理论为依据，由加拿大多伦多大学教授伊万斯(M.G.Fvans)于1968年首先提出，后由其追随者豪斯(R.J.H