管理学原理 第4章 组织管理

第四章组织管理110-2学习重点组织结构及其影响因素组织设计的程序和原则职能设计、部门设计、职权设计、人员配备组织变革的动力和阻力非正式组织的作用和管理策略技能要求运用所学理论模拟组建公司判断组织结构的具体类型，绘制组织结构图掌握组织变革的趋势3第一节组织结构第二节组织设计第三节组织变革第四节组织创新第五节非正式组织第一节组织结构一、组织定义：组织是指（在一定环境下，为实现共同的目标）在分工与协作的基础上，按照一定的职权制度构成的有机整体。要素：人员-核心要素；共同目标；基础上的分工；协作功能：1.简单聚合功能-分散的个体聚合成整体2.有效整合功能-不同的个体内化成相似的群体3.力量放大功能-弱小的个体强化成强大的集体45有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。管理故事：七人分粥管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来，实现责、权和利三者的完美结合，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。6启发7管理故事：孙武练兵春秋时代有个伟大的军事家名叫孙武，有一天去见吴王阖闾，吴王问他能不能训练女兵，孙武说：“可以。”于是吴王便拨了一百多位宫女给他。孙武把宫女编成两队，用吴王最宠爱的两个妃子为队长，然后把一些军事的基本动作教给她们，并告诫她们还要遵守军令，不可违背。不料孙武开始发令时，宫女们觉得好玩，都一个个笑了起来。孙武以为自己话没说清楚，便重复一遍，等第二次再发令，宫女们还是只顾嘻笑。这次孙武生气了，便下令把队长拖去斩首，理由是队长领导无方。吴王听说要斩他的爱妃，急忙向他求情，但是孙武说：“君王既然已经把她们交给我来训练，我就必须依照军队的规定来管理她们，任何人违犯了军令都该接受处分，这是没有例外的。”结果还是把队长给杀了。宫女们见他说到做到，都吓得脸色发白。第三次发令，没有一个人敢再开玩笑了。8启发二、组织结构及模式★组织结构的含义：组织中的职权框架体系，包括：纵向的层次关系，横向的部门关系。组织结构的必要性和重要性随着活动复杂性和人员数量增多而不断提高。★组织结构的基本模式：机械式组织扁平式组织9机械式组织有机式组织典型代表：军队、政府、大型企业集团典型代表：中小企业、项目小组等高耸式结构：层次较多扁平式结构：层次较少严格的层级关系（下级服从上级、官大一级压死人）协作的跨层级团队（上下级之间协作而非命令）决策集权且缓慢（层层请示，等上级批示）决策分权（基层有较多决策权、越级）正式沟通渠道（书面形式、会议、文件、规章制度）非正式沟通渠道（口头形式）固定、规范的岗位职责弹性职责优点：稳定、规范、效率、执行力好缺点：僵化、呆板优点：灵活、民主、员工满意度高缺点：松散、混乱10案例：僵化呆板的军队组织一位老农的房屋处于乌克兰及白俄罗斯交界处。边界处竖起铁丝网，两国分别派士兵戒严。分界线正好穿过其房子中间，导致老农要去自己的前院饲养牲口，以及去另外一个房间，都要申请签证。11三、管理层次和管理幅度管理幅度的含义：一个领导者能够直接指挥和监督的下属人员的数量。管理幅度的影响因素有：上下级素质高低，外部环境稳定性，内部授权。管理层次的含义：从最高层至最低层的纵向等级数量。管理层次的影响因素：组织规模与管理幅度。管理层次和管理幅度成反比关系。12四、影响组织结构的因素组织结构不会一成不变。其影响因素：1.战略因素：组织结构服务于战略，战略变化导致其组织结构变化。2.规模因素：组织规模越大，机械式结构特征越明显。3.企业发展阶段：不同阶段，组织结构呈现不同特征。（4.技术因素：生产性行业组织结构多采取机械式；信息化行业组织结构有机式特征明显。5.环境因素：机械式组织结构适于较为稳定、变化小的运行环境（如传统工业）；有机式组织结构更适合于不确定性强、变化快的环境（如朝阳产业）。一般而言，纯粹的机械式组织并不多13第二节组织设计一、组织设计的原则（一）原则1.分工明晰原则：2.指挥链原则：（1）统一指挥；（2）连续分级。案例：王厂长的等级链。Q：温家宝替农民工讨薪一事，引发什么思考？3.权责对等4.目标明确原则5.层幅适当原则141516案例讨论1.王厂长主张“一个人只能有一个婆婆”，在理论上的依据是什么？在实践上是能够实现？2.你怎么样理解王厂长的“报忧不抱喜”？3.王厂长认为除直接下属外，任何人不能找他，找他也不接待。这种做法你是否赞成？请说出理由。17二、组织设计的程序1.确定组织目标2.围绕组织目标，确定业务内容。3.确定组织结构，确定管理幅度与管理层次。4.定岗定编。5.制定规范、规章制度。18三、职能设计1.确定基本职能2.确定各种职能之间的关系。解决的是每一个部门内部包括哪些职能确定关键职能19四、部门设计（一）按人数、时间划分部门1.按人数：军队、车间2.按时间：两班制、三班制（二）按产品、地区、顾客划分部门1.按产品（专业化优势更强，有利于产品和服务业绩的提高）2.按地区（跨区域组织与本土文化的融合有利于获得本土化经营优势）3.按顾客划分部门（服务更专业，更具针对性；增加顾客满意度）（三）按设备、工艺、技术划分20香港迪斯尼成功秘诀：快乐文化融中西212005年9月12日中午，锣鼓喧天声中，4只中国舞狮从睡公主城堡雀跃而出,翻滚跳跃，摇头摆尾，使出浑身解数庆祝香港迪斯尼乐园的开幕。作为迪斯尼家庭里最新的主题乐园，香港迪斯尼乐园汲取了其他所有迪斯尼乐园的精华，是科技最先进、表演最精彩、安全度最高的乐园。10-22迪斯尼远道而来，也不忘入乡随俗。乐园处处都有东方文化的印记：这是世界上唯一可举行中式婚宴的迪斯尼乐园；这里的米老鼠穿唐装、睡公主扎红头绳、唐老鸭踏绣花鞋；这里独有的“梦想花园”源自中国传统园林设计，以花木兰为主题的中式观景亭前，一对石狮惟妙惟肖；乐园的两家酒店都没有中国人忌讳的“4”字楼……23香港城市大学创意媒体学院助理教授魏时煜认为，香港是一个中西文化汇聚的国际都市，而迪斯尼文化本身的多元性更加强了它对本土文化的适应性。随着时间的推移，文化的融合应从“叉烧汉堡包”式的简单结合向纵深发展，汲取更多本土文化的精髓，整合更丰富的本土资源。也许将来有一天，迪斯尼乐园里会诞生“西游记世界”，孙猴子和米老鼠共舞。中国的小朋友会在这里看到他们喜爱的孙悟空和猪八戒。”五、组织结构形式设计24优点：结构简单、权力集中、决策迅速、行动快捷缺点：高层管理者负担重，要求领导是通才；其次管理粗放；横向联系缺乏。适用于规模较小、业务、技术单一的小型组织。1.直线制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长直线制组织结构示意图职能制由泰勒的职能工长制演变而来。泰勒主张经理下面设不同的工长，分工负责不同的职能。职能制按专业分工设置职能部门并授予相应的职权。优点：专业分工缺点：多头领导；横向协调差2.职能制职能制组织结构示意图厂长生产部销售部车间主任车间主任车间主任2526直线职能制在我国应用较为广泛，主要适用于环境变化及业务活动并不复杂的中小企业。优点：结合了直线制和职能制的优点缺点：横向沟通较差、上级主管的协调工作量大，下级部门积极性受到影响。3.直线职能制直线职能制组织结构示意图10-26厂长副厂长（生产）车间主任副厂长（销售）车间主任销售部销售部27首创于20年代的美国通用汽车公司。适用于大型企业、跨国公司。优点：能发挥各事业部的积极性；有助于战略管理和日常管理的分工结合；各事业部专业化优势明显，有利于经营业绩的发展。弊端：容易产生本位主义；机构重叠，成本上升；对事业部授权的权限上难以把握。4.事业部制事业部组织结构示意图董事会总经理人事部销售部财务部策划部事业部事业部事业部人事部财务部工厂10-2810-291972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部，50个事业部，49个战略事业单位。10-30韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。10-31无独有偶，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。松下当时选择这种制度是公司为适应当时快速发展的必然结果：随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制”。对一项工作，幸之助总会说：“这件事就拜托你了”，拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往发展成为了事业部。事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。既有职能部门，又围绕某个具体的项目成立项目部或项目小组。项目组成员由各个职能部门抽调人马组成。项目小组通常是临时设立适用范围：特殊工程项目、临时性、跨专业、高水平攻关项目5.矩阵制矩阵制组织结构示意图32总经理生产科技术科销售科A项目经理B项目经理员工员工员工员工员工员工优点：组织高度机动性和适应性；效率较高；项目成员决策参与度高。缺点：双重领导；组织关系复杂，不稳定六、职权设计从以下社会现象谈起——有的领导者在位时可以呼风唤雨，但一旦从领导岗位上退下来便无人理睬他；而有的领导者在不再担当领导职务时仍然具有很大的影响力。试运用权力理论说明这种现象。33职权：职位赋予一个人的权力，这种权力是正式权力。失去了职位的管理者就失去了相应的力量和作用。非正式权力往往影响更为深远。10-34公司法规定董事长行使主持股东大会和召集、主持董事会会议；检查董事会决议的实施情况签署公司股票、公司债券。三项职权。公司法规定监事会行使检查公司的财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东大会等五项职权。公司法规定股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；制定公司的具体规章等八项职权。10-35(1)直线职权。是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，也就是通常所说的指挥权。每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的职位不同，其职权的大小、范围不同而已。从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一条权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统，其中的权力指向是由