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第二篇计划与决策第5章环境研究第6章决策理论6.1决策的概念和类型6.1.1决策的概念6.1.2决策的类型6.1.3决策的特点第7章计划第二篇计划与决策Cocacola公司的决策可口可乐公司有两次错误的决策，但都及时地进行了修正：一次是1981年，公司经研究要采取多元化经营策略，购进哥伦比亚音像公司。然而，这当初看似颇有道理的举措在随后的几年内并没有给公司带来利润。总裁果断地将音像公司卖给了索尼，而将资金重新投入到风险小、利润高的饮料生产中。第二次是在1985年，公司宣布改变自1886年诞生以来从未改变过的配方，生产全新口味的可口可乐。新产品经过复杂的开发试制，在试销中获得了很大成功。公司对新产品充满希望，而随后大规模生产的销售情况却给了公司当头一棒。原来，消费者只是出于对可口可乐的忠诚而试喝新口味的饮料，而当有一天发现可口可乐真正变成另外一种口味后，广大消费者无法接受。可口可乐不仅仅是一种饮料，已经成为美国式生活的一部分。公司只好恢复了原配方。第二篇计划与决策6.1.1决策的概念返回“从两个或以上的备选方案中选择一个的过程”“决策是管理的心脏，管理是由一些列决策所组成的；管理就是决策”“决策有广义和狭义之分，狭义指几种行动方案中做出选择，广义指决策还包括做出最后选择之前必须进行的一切活动”定义：决策就是决策者为了解决组织面临的问题，实现一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并加以实施的过程。第二篇计划与决策6.1.2决策的类型按决策问题的重复程度，分为程序化决策和非程序化决策；程序化决策：重复出现，日常的管理问题决策；非程序化决策：无先例可循、需要创新性解决模式的新问题决策。按决策结果的可靠性程度，分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策；确定型决策：了解所有的选择方案，并完全预测每一方案的后果；风险型决策：了解决策备选方案，以及每种方案结果出现的概率；不确定型决策：缺乏足够信息来确定各种决策方案的结果概率。按决策者人数的多少，分为群体决策和个人决策；群体决策：决策者多于一人，在成员之间要达成一致的决议；个人决策：全部决策权由一人拥有，负责做出最终的决策。返回第二篇计划与决策6.1.3决策的特点1、目标性：目标为组织决策提供了标准和依据；2、可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且注意实施条件的限制；3、选择性：不仅具备选择的可能，而且具备选择的依据；4、满意性（满意原则）：用“满意”代替“最优”；5、过程性：组织中的决策是一系列决策的综合；每项决策都是完整的过程第二篇计划与决策为什么用满意原则，而非最优原则？最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：①决策者必须准确了解与组织活动有关的全部信息；②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。第二篇计划与决策为什么用满意原则，而非最优原则？(续)在实际中，最优原则的条件常常受到限制，主要表现在：（1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案（3）任何方案都需要在未来实施。而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的，目前预测的未来状况与未来的实际状况可能有着非常大的差别上述情况说明人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择第二篇计划与决策第5章环境研究第6章决策理论6.1决策的类型与特点6.2决策的方法6.2.1有关方向性的决策方法6.2.2有关方案性的决策方法第7章计划的编制与执行第二篇计划与决策6.2.1有关方向性的决策方法管理者需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择，可采用的方法主要有：SWOT分析法经营单位组合分析法政策指导矩阵返回第二篇计划与决策SWOT分析法SWOT又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。即将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、外部机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，是最常用的方法之一。SWOT分析法步骤SWOT矩阵图例第二篇计划与决策SWOT分析步骤(1)分析环境因素分析出公司所处外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。第二篇计划与决策优势(S)–核心竞争力–规模经济–成本优势–人才优势–领导和管理能力–……劣势(W)–市场份额劣势–技术水平落后–财务资源匮乏–产品差异化程度不高–变革和创新能力缺乏–……机会(O)–新市场和新的份额–多元化机会–政策或经济环境变化–国际贸易机会–技术革命–……威胁(T)–新的市场进入者–市场竞争加剧–替代品出现–经济衰退–重大政策变化–……第二篇计划与决策SWOT分析步骤(续)(2)构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。(3)制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。返回SWOT矩阵企业面临外部机会，但自身内部缺乏条件，应采取扭转性战略，改变企业内部不利条件企业拥有强大的内部优势和众多的机会，企业应采取增加投资、扩大生产、提高产品占有率的增长性战略企业面临外部威胁，自身条件也存在问题，应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势企业尽管具有较大内部优势，但必然面临严峻的外部挑战，此时，应利用企业自身优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会返回用SWOT来分析一下你自己经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）背景：公司有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的“产品—市场”片。公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。前提：以“企业的目标是追求增长和利润”这一基本假设为前提。主张：在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型。并选择相应的经营方向和活动方案。分析步骤经营单位组合矩阵第二篇计划与决策分析步骤返回（1）把公司分成不同的经营单位；（2）计算每一单位的市场占有率和业务增长率；（3）根据在企业中占有资产的多少来衡量各经营单位的相对规模；（4）绘制公司的整体经营组合图；（5）根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。第二篇计划与决策波士顿矩阵返回低高业务增长性相对竞争地位高低明星金牛幼童瘦狗转变放弃放弃/清算第二篇计划与决策业务增长率返回业务增长率对经营方向选择的影响是双重的：（1）它有利于市场占有率的扩大，在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的缩小；（2）它决定着投资机会大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并为取得投资报酬提供了有利机会。第二篇计划与决策相对竞争位置返回相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企业得到较多的现金流量。第二篇计划与决策“金牛”经营单位返回“金牛”经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率能够带来高额利润和高额现金。而较低的业务增长率只需少量投资。因此，“金牛”单位就可以提供大量现金去满足整个公司的经营基础。第二篇计划与决策“明星”经营单位返回“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率部较高，因而所需要和所产生的现金数量都很大。这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会。因此应该增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位。第二篇计划与决策“幼童”经营单位返回“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率很低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金。因此，企业应作出的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，从而转成“明星”。如果决策者认为某些刚开发的领域不可能转变成“明星”，则应及时采取放弃策略。第二篇计划与决策“瘦狗”经营单位“瘦狗”经营单位的特点是市场份额和业务增长率都比较低。由于市场份额和销售量都比较小，甚至出现负增长。因此这种经营单位只能带来较少的现金收入和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过它们提供的现金收入从而可能成为资金的陷阱。这样，这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃。案例：有关资料如下，试根据资料用波士顿矩阵对A、B、C三个单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略发展方针。业务单元去年销售额今年销售额今年市场总体销售额A1500万2000万4500万B2500万2650万5000万C160万240万2500万返回政策指导矩阵特点：运用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征，可把企业的经营单位分成九种不同类型。政策指导矩阵图第二篇计划与决策政策指导矩阵图147258369强中弱吸引力强中吸引力弱经营单位的竞争能力行业市场前景返回第二篇计划与决策市场前景决定因素盈利能力市场增长率市场质量和法规返回第二篇计划与决策经营单位竞争能力影响因素企业在市场上的地位生产能力产品研究与开发返回第二篇计划与决策处于区域1和4的经营单位竞争能力返回处于区域1和4的经营单位竞争能力较强．也有足够理想的市场前景。因此，应优先发展，保证这些经营单位所需的一切资源，以维持它们有利的市场地位。第二篇计划与决策处于区域2的经营单位竞争能力返回区域2的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未能充分利用；竞争实力已有一定基础。但还不够充分。因此应不断强化，努力通过分配更多的资源以加强其竞争能力。第二篇计划与决策处于区域3的经营单位竞争能力返回处于区域3的经营单位可以采取两种不同的决策。由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃。第二篇计划与决策处于区域5的经营单位竞争能力返回处于区域5的经营单位一般在市场上有2至4个强有力的竞争对手。因此没有一个公司处于领先地位，可行决策是分配足够的资源，使之能随着市场的发展而发展。第二篇计划与决策处于区域6和8的经营单位竞争能力返回区域6和8的经营单位，由于市场吸引力不大，且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争力（标志着已为此投资并形成了一定的生产能力），但市场吸引力很小。因此，应缓慢地从这些经营领域退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营部门。第二篇计划与决策处于区域7的经营单位竞争能力返回区域7的经营单位可利用自己较强的竞争实力，去充分开发有限的市场，为其他快速发展的部门提供资金来源，但该部门本身不能继续发展。第二篇计划与决策处于区域9的经营单位竞争能力返回区域9的经营单位因市场