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管理沟通：成功管理的基石第十章跨文化沟通与谈判技巧主讲教师：黄爱华2010年5月12学会跨文化沟通•“引题”启示:——掌握与不同文化沟通的技巧案例13-2的启示：——沟通在跨文化管理中的重要性3一.什么是文化•文化的多种定义：——被一个群体的人共享的价值观念系统——人为创造的、被他人认可的观念，给人们提供聚合、思考自身和面对外部世界有意义的环境，并由上一代传递给下一代——某一群体解决问题和环节困境所采用的途径和方法——由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富•文化的特点：(1)群体共享(2)客观显性或主观隐性(3)对群体中的人产生影响(4)代代相传，但变化缓慢45二.文化维度的差异个人主义与集体主义高语境与低语境权力距离长期-短期导向时间：直线式、变通式还是轮回式？6•个人主义▲关键的单位是个人▲空间和隐私都很重要▲沟通倾向于直接、明确和个人化▲商业是交易且竞争性的代表国：北美、大多数西欧和北欧国家以及澳大利亚、新西兰等集体主义▲关键的单位是群体▲空间和隐私都没有关系重要▲沟通是直觉式的、复杂的和根据印象进行的▲商业是相互关联的、相互协作的代表国：亚洲、非洲、中东地区、中南美洲以及太平洋岛屿地区7个人主义文化和集体主义文化之间的差异8高情境文化：——强调沟通所在的情境，非常注意含糊的、非言语信息；——亚洲、阿拉伯和地中海地区的文化都位于连续体的高情境一端•低情境文化：——不强调沟通的情境，依赖于明确的言语沟通；——美国、德国、瑞士和斯堪的纳维亚地区的文化都位于低情境的一端9高情境文化与低情境文化之间的差异10权力距离•思考：•为什么会出现“韩国公司的天花板”案例中的这种现象？•“权力距离”的定义（Hofestede）：•在某个社会中，最具有权力的人与最没有权力的人之间的沟通距离。11•高权力距离文化•沟通受各种限制，而且是从层级的顶层扩散开来的，通过某个处于有利位置的、知识渊博的中间人来进行。•倾向于具有严格的层级状权力结构。高权力距离文化。低权力距离文化•有权力和没有权力的人之间的距离更短，沟通既可以向上进行，也可以向下进行。•倾向于具有更扁平化、更民主的社会结构。低权力距离文化。12长期——短期导向•定义：一个文化对传统的重视程度。•长期导向文化：——习惯于从边缘切入，全部了解情况后，再进入中心，谈“正事”；•短期导向文化：——喜欢从中心“正事”开始谈起，如果成功，再拓展关系，了解其他方面的情况。13•直线式时间的文化：——重视时间计划，关注未来，以很小的单位计量时间，不喜欢浪费时间，认为按计划、按顺序开展工作是一种高效、公平、精确的生活方式。•变通式时间的文化：——不太愿意对时间严格地加以计量和控制，倾向于关注现在，对关系的重视远远超过对时间计划的重视。•轮回式时间的文化：——认为时间是可以轮回、迂回和可重复的。时间掌管着生命，人类无法控制时间，必须根据时间进行调整。14三.沟通的跨文化差异•口头语言沟通的跨文化差异--直接和婉转--插嘴与沉默--跨文化理论分析跨文化对话非口头语言沟通的跨文化差异--目光接触--面部表情--手势--身体空间的运用--沉默和语言的节奏15•有哪些简单有效的方法能帮助我们克服文化的鸿沟而有效沟通呢？1、不要认为别人与你对事物享有共同的基本假设。2、你自己熟悉的，觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象，是特定文化的产物。3、一个看似熟悉的行为可能具有不同的含义。比如点头在美国一般是同意的意思，在很多国家也如此。但在日本或韩国，点头常常表示听见了，并不一定隐含赞同。4、不要假定你所听到的东西就是别人想表达的东西。四、有效的跨文化沟通165、不要假定你想说的东西就是别人听到的东西。6、你不需要认可或接受与你表达不同的行为，但是你需要尝试着理解这些行为。7、其实大多数人的行为都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行为背后的理性究竟是什么。比如美国人也许不理解中国人在文革时的疯狂行为，而身处其中的中国人在当时的情景下却觉得再正常不过了。所谓“正常”，所谓“理性”，都与时代背景和文化传统有关，不存在绝对意义上的理性。17情景分析•案例一冲突与摩擦：麦道公司在上海（P357）仔细阅读案例一，思考与讨论下面的问题：(1)中美双方在合作中遇到了哪些文化上的冲突？(2)这个故事给我们什么样的启示？18案例二：英特尔在中国•讨论：根据案例所述，唐应该怎么办?•案例分析提示：可以从以下几个角度入手：(1)中美文化的主要区别和中国文化的几大特点(2)英特尔的公司文化；(3)分析刘为何反应如此强烈；(4)帮助唐分析他可能采取的措施以及这些措施各自的利弊，从而提出建议。19•思考与讨论：(1)欧洲迪尼斯失败的原因有哪些？(2)其中最主要的失败原因是什么？(3)这个故事给我们什么样的启示？20案例分析提示•在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营销策略的制定，都要十分注意文化差异给企业经营带来的负面影响。•迪斯尼的败笔在于：——在决策上——在风俗习惯上——在管理上启示：一个国家的文化若进入另一个国家、民族，而不与该国民族文化生态相吻合，必然会被本地文化所排斥案例分析提示。21五、与新闻媒体沟通本节基本要点•正确认识与新闻媒体沟通的重要地位；•思考与新闻媒体沟通的策略与技巧，采取有效的沟通方式、方法与态度；•掌握新闻报道写法的基本要求；•设计策划新闻发布会、媒体见面会的基本步骤与关键要点。221.与新闻媒体沟通重要性的认识讨论：•从案例14－1（P364)分析媒体是如何作用于一个企业的成败的？你从中能得到哪些启示？总结：与新闻媒体沟通的重要性•有助于公众熟悉公司的产品或服务；•有助于对企业良好形象的宣传；•有助于了解公众对新产品、新项目的反应与态度•有助于与媒体建立良好的公共关系231、采取正确的沟通态度。要尊重并坦诚面对新闻媒体；要开放及时地传递公司信息；出现错误要坦诚认错。2、正确认识新闻媒体的运作和需要。及时保持对新闻界的反应，积极提供各类消息的真实情况。3、采取恰当的策略与新闻媒体沟通。与新闻界保持良好、密切、长期的联系；引入专业公关公司；对新闻媒体一视同仁；要客观真实地提供信息；安排专人保持与新闻界的关系。4、学会自己写新闻稿。24•迅速作出反应，不要沉默不语；•建立公共关系危机处理中心和新闻媒体信息发布中心；•阐明组织立场并不断强调；•统一对外发布的信息与口径；•召开记者招待会的形式发布信息；•以恰当的方式转移新闻媒体的视线25•举办新闻发布会需要掌握的技巧（1）举办新闻发布会的时机。确定新闻价值；确定最佳时机。（2）做好新闻发布会的准备工作。确定邀请记者；确定地点；布置会场；统一发布口径；挑选发言人；准备主要发言和报道提纲；确定主持人；必要彩排；其他事务安排；会后安排。（3）发布会结束后的总结和反馈工作。收集情况、纠正错误；核对发稿情况；了解与会者反映；通过电话与没参加会议的媒体沟通。26召开新闻媒体见面会前要注意的问题：•不要按照自己的好恶选择新闻媒体；•对每次会议要确定好中心议题；•预先准备必要的资料；•以传真或信函的形式提前通知新闻媒体；•要提早及持续追踪出席与否；•将招待会安排在上午后半段时间举行为第一选择；•应提前向记者说明记者招待会预计使用的时间；•在招待会开始之前，将新闻记者和发言人隔离开。27召开新闻媒体见面过程中要注意的问题：•永远不要在与媒体见面会上说你不知道的事；•对发布的信息要确定，要相信团队的支持•为新闻界提供最可靠、最见多识广的被采访人；•千万不要对记者产生敌意，或产生过激情绪；•回答问题简洁、可引用性强、切中要点；•回答问题时不经意中出了错误要准备承认；•充分利用现代沟通工具，提高沟通效率28情景模拟•如何应付狗仔队（P376）根据情景模拟的七个步骤，完成沟通。要求采用四层次的采访方式：（1）最外层的客观环境交谈；（2）第二层次的谈话者自身情况交谈；（3）第三层次的个人隐私与较敏感的话题；（4）最内层个人内心的真实世界。29案例分析•讨论“如何应对媒体的影响”（P378）（1）你认为企业如何应对媒体的影响？（2）应采取什么策略做好与媒体沟通？（3）请设计一套与新闻媒体紧急沟通预案。（4）要做好与媒体沟通的根本策略是什么？30六、谈判技巧•本节基本要点：了解谈判的基本含义、步骤与注意要点理解不同分配性谈判与整合性谈判的差异具备处理分配性谈判与整合性谈判的沟通技能掌握有效处理冲突与谈判问题的技能31•讨论:P414分析案例15-2：丁磊如何通过谈判来说服麦托公司？谈判：谈判：每天都在进行着，不一定惊心动魄谈判：一种通过与他人讨论和讨价还价实现自己目标的艺术谈判：两方或多方交换商品或服务，并就交换的比率取得一致意见的过程32•BATNA——最佳可替代方案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)；——谈判者对什么时候可以放弃谈判，选择其他备选方案的一种估计；——谈判者需要比较谈判方案和其他可选择方案之间的价值，通过BATNA决定什么样的谈判结果是可以接受的；——最佳的谈判准备方式是不断改进你的BATNA•使用技巧：谈判前把你的BATNA写在纸条上并放在口袋里。如果你觉得自己受到对方的诱惑，眼看就要满足于低于BATNA标准的条件时，最好拿出纸条，在谈判中叫暂停，然后清醒头脑，对目标重新进行一次客观的估价。33•保留点(ReservationPoint)：——指的是谈判者所形成的BATNA代表的价值；——不是由谈判者决定，而是由他的BATNA所代表的利益决定；举例——雇员有关雇佣条款的谈判：假定公司A给某位员工10万元的年薪，还有股票期权、安家费，但这个人对公司B提出的待遇很感兴趣。这样，公司A就是他的BATNA了，也就是在他与B公司进行谈判时的一个最佳备选方案。而B公司给出的这个价格则成了这个人的保留点RV，包括所有B公司可能给他的所有待遇，不仅是工资、股权、交通费，还包括生活质量以及他对将迁入的城市的感觉等。保留点是一个谈判者BATNA的量化。34•步骤：1、用头脑风暴法确定备选方案步骤2、估价每个备选方案步骤3、试着改进你的BATNA步骤4、决定你的保留价格35在谈判中获得优势的策略多给自己一些选择——不断考虑各种可行性，尽可能创造可能的选择让对方知道你还有其他选择——隐藏你的BATNA，但要让对方知道你还有其他选择估计对方的BATNA——尽可能掌握相关信息，估计对手偏好和效用特点等36•非理性的坚持与升级（CommitmentEscalation）•虚构的固定份额（FixedPieAssumption）•锚定效应（Anchoring）•谈判的框架效应（FramingEffect）•信息的易利用性（Availability）•赢者的诅咒（Winner’sCurse）•过于自信与谈判者的行为（Overconfidence）37•分配性谈判：在零和条件下进行，即双方的即得利益总和是固定的。•谈判区域（bargainingzone）：又称解决区域，代表双方的保留点之间的区域•谈判者盈余（Negotiator’sSurplus）：谈判结果和谈判者的保留点之间的顺差38分配性谈判的策略策略1：了解自己的BATNA策略2：研究对方的BATNA策略3：制定更高的期望策略4：最先给出提议策略5：马上提出反提议策略6：避免说出范围策略7：做出双边让步，而不是单边让步策略8：使用客观性标准支持自己的提议策略9：用公平标准来解决问题策略10：不要钟情于折衷策略39•整合性谈判：——双方能够找到一个达到双赢的解决办法——能建立起长期的关系，并促使将来的合作——成功的前提条件：双方信息公开、真诚相待、善于理解对方的需求、互相信任、灵活处理冲突等一系列方面•限制整合性谈判的错误假设：——虚假冲突——固定馅饼假设40•整合性谈判过程实例分析——风城剧院的买卖谈判•准备：确认问题并将问题按优先次序排列•谈判期间