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管理学原理主讲人：王华管理学2主讲人：王华Chapter6领导职能管理学3主讲人：王华本章主要内容领导职能概述1领导方式及其领导理论2激励理论3信息沟通4管理学4主讲人：王华第一节领导职能概述管理学5主讲人：王华一、领导-p222领导(Leadership)指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。动词属性领导（Leaders）指人，即领导者，有两种类型：居于领导职位的人并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。名词属性管理学6主讲人：王华1、领导的实质领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。管理学7主讲人：王华共性：•从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。•从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。2、领导与管理的区别与联系管理学8主讲人：王华区别：•领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除了领导，管理还包括其他内容。•管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上的，也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上。•领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。2、领导与管理的区别与联系管理学9主讲人：王华领导者：在社会共同活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够指导和协调群体成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体，就是领导者。二、领导者管理学10主讲人：王华1、领导者的三个要素－p223•1、领导必须有部下或追随者。•2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。•3、领导的目的是通过影响追随者来达到组织的目标。管理学11主讲人：王华2、领导者的作用-p223指挥作用－－指点迷津、明确方向；协调作用－－协调关系、调解矛盾；激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志；领导职能引发下属潜力的40%先行作用－－身先士卒、同舟共济；浇灌作用－－上下沟通、培养情感。管理学12主讲人：王华目前对于权力的来源的解释主要是根据约翰·弗伦奇(JohnFrench)和伯特伦·雷文(BertramRaven)提出的权力五种来源或基础：强制权、奖赏权、法定权、专家权和感召权。领导权力：通常指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能力。三、领导权力的来源管理学13主讲人：王华领导权力职位权力非职位权力(个人影响力）法定权惩罚权奖赏权专长权感召权管理学14主讲人：王华本章主要内容领导职能概述1领导方式及其领导理论2激励理论3信息沟通4管理学15主讲人：王华一、领导方式的基本类型-p225☂基于权力运用的领导风格☂按创新方式划分的领导风格☂按思维方式划分的领导风格管理学16主讲人：王华1、按权力运用方式划分勒温的三种极端领导风格1）专制式（专权式或独裁式）2）民主式3）放任式管理学17主讲人：王华优缺点放任式效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标；专制式虽然通过严格的管理达到了工作目标，但组织成员无责任感，士气低落，争吵较多；民主式效率最高，不但完成工作目标，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。管理学18主讲人：王华2、按创新方式划分1）魅力型领导者-CharismaticLeader2）变革型领导者-transformationalleader他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。作为革命家和改革家的政治家，都属于变革型领袖。管理学19主讲人：王华3、按思维方式划分1）事务型领导者-transactionalleader亦称维持型领导，“论功行赏”型。通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者。2）战略型领导者用战略思维进行决策。战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新管理学20主讲人：王华二、领导理论领导理论领导行为论李克特的研究领导行为四分图管理方格论权变理论路径－目标理论领导生命周期理论领导情景论领导特质理论管理学21主讲人：王华1、领导特质理论基本假设：领导者是天生的（遗传决定的），一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质，如思维敏捷、能言善辩、英俊潇洒等。管理学22主讲人：王华SixTraitsthatDifferentiateLeadersfromNonleaders1.Intelligence.2.Drive.3.Job-relevantknowledge.4.Honestyandintegrity.5.Desiretolead.6.Self-confidence.管理学23主讲人：王华管理学24主讲人：王华二、领导理论领导理论领导行为论李克特的研究领导行为四分图管理方格论权变理论路径－目标理论领导生命周期理论领导情景论领导特质理论管理学25主讲人：王华工作导向型领导行为员工导向型领导行为关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。2、李克特的研究-p2291947年密执安大学李克特（RensisLikert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。管理学26主讲人：王华结论员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。管理学27主讲人：王华3、领导行为四分图-p229是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提出的。领导行为：体谅(Consideration)和体制（LnitiationStructure)两个维度。体制：指组织设计、明确责权关系、确定工作目标、交代任务的方式等；体谅：指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等问题。管理学28主讲人：王华I，高关怀－高定规，领导人对二者均关心。II，高关怀－低定规，领导人最关心的是领导与部属之间的关系，互相尊重的气氛较浓，而对工作的关心程度略低。III，低关怀－低定规，领导人对人和对工作都比较漠视。IV，低关怀－高定规，领导人最关心工作维，对工作高度主动，而忽视对人的关心。高度体制低度体谅（IV）低度体制低度体谅（III）高度体制高度关心（I）低度体制高度关心（II）体谅高低体制低高管理学29主讲人：王华分析领导行为的四象限理论可以使得我们能同时兼顾领导行为的两个方面。具体是哪一种比较好则视具体情况而定。管理学30主讲人：王华4、管理方格理论-p2301.1为贫乏型管理9.9为团队型管理1.9为乡村俱乐部型管理9.1为任务型管理5.5为中庸之道型管理管理方格理论几种代表性的领导行为美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。管理学31主讲人：王华分析管理方格理论引起了对理想的领导行为广泛的讨论。一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的。管理方格理论仅仅讨论一种直观且最佳的领导行为，并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导行为的概念化提供了框架。没有实质性的证据支持在所有的情况下，（9，9）型领导方式都是最有效的方式。管理学32主讲人：王华权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。5、菲德勒权变理论-p231(,,)sfLFE领导者特征L主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征F指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境E主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。管理学33主讲人：王华菲德勒的贡献菲德勒权变模型（Fiedlercontingencymodel）指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导的控制和影响程度之间的合理匹配。分离出三种情境因素－通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。设计LPC问卷（Least-preferredco-workerquestionnaire），测量个体是任务取向型还是关系取向型。管理学34主讲人：王华菲德勒－三种情境因素因素职位权力的大小－领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，即领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。任务结构是否明确－任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系－下属乐于追随的程度。管理学35主讲人：王华（附）八种环境状况对应的领导方式工作人际关系工作领导首要目标低LPC型领导方式高LPC型领导方式不利一般有利环境有利性87654321环境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构坏好上下级关系管理学36主讲人：王华结论菲德勒的权变模型确定了三项情境变量：领导者－成员关系、任务结构和职位权力。在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。管理学37主讲人：王华6、路径－目标理论罗伯特•豪斯（RobertJ.House），认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。管理学38主讲人：王华管理学39主讲人：王华主要贡献四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。管理学40主讲人：王华两类情景变量①环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体②下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力主要贡献控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。管理学41主讲人：王华美国管理学家保罗•何塞（PaulHershey）和肯尼斯•布兰查德（KennethBlanchard）考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity），即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。7、领导生命周期理论－p234管理学42主讲人：王华成熟度成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度（JobMaturity）是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度（PsychologicalMaturity）是下属的自信心和自尊心。管理学43主讲人：王华结论领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。管理学44主讲人：王华第三节激励激励概述激励理论管理学45主讲人：王华一、激励概述-p237激励的涵义激励（motivation）的含义为激发人的动机，诱发人的行为。它是由动机推动的一种精神状态。罗宾斯定义动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。在管理过程中，对人的行为的激励，就是通过心理因素的研究，采取各种手段，制造各种诱因，诱发人们贡献出他们的时间、精力和智力。管理学46主讲人：王华二、主要的激励理论激励的过程理论公平理论期望理论强化理论激励内容理论需要层次理论双因素理论成就需要理论X理论与Y理论管理学47主讲人：王华1、马斯洛的需要层次论马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：◆只有未满足的需要