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科技项目管理TechnologyProjectManagement管理科学,兴国之道——朱容基项目管理起源–项目自古有之，中外皆然–国外古代的典型项目埃及的金字塔古罗马的大型建筑（斗兽场等）印度的泰姬陵–中国古代的典型项目长城、秦始皇陵墓等赵洲桥、都江堰故宫的建筑群古代的项目和项目管理如孙子兵法“庙算多者胜”，国家的建设必有“庙算”，即项目计划；南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字；《儒林外史》萧云仙修青枫城墙，“工部核算：该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销19360两1钱2分15毫……核减7525两”。北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。古代项目管理概况世界上近代的大型项苏伊士运河巴拿马运河美国的胡佛水电站这时的人们无意识地按照项目的形式运作对项目的管理仅凭个人经验到20世纪的50年代以前，传统的项目管理没有体系没有科学的手段现代项目管理背景和起源在此之前的项目管理主要依靠经验，虽然也有Gantt（甘特）图等方法和工具。在此之后，由于产生了CPM（关键路径法）和PERT（计划评审技术）等网络计划技术，项目管理便成为了一门科学CPM,PERT等技术将时间（进度）、费用、人力等统筹计算并综合考虑，使得项目管理有了数学基础现代项目管理源于美国的曼哈顿工程现代项目管理背景源于军工展于民间逐步完善再学之意义国家外国专家局于1999年引进美国项目管理协会的整套项目管理知识体系及认证体系国家计委于2002年3月举办全国首届项目管理推广研讨会几个问题如何着手一个项目？操作顺序？应该做哪几类计划？实践中你是如何管理项目的？你的实践是否还处于原始项目管理阶段？范例：项目经理应该具备那些条件？最主要的条件是什么？项目管理犹如登山运动正如在登山前，你先要定一个目标，组建一个团队，准备并训练他们，然后开始攀登。在攀登过程中，你要留心整个团队的状况：天气、补给和团队的能力。根据这些因素的变化不断审视成败的可能性，选择相应的策略。最重要的是要知道当条件急剧变化、严重阻碍行动时，你就得撤回大本营休整。暂时的撤退并不等于失败。你必须时刻准备应付意外情况组织结构及管理方式职能型组织管理模式矩阵型组织管理模式扁平式组织管理模式融合于以上三种不同模式之内的项目管理模式如何组织好一次会议定义会议范围——开一个高效率的会议工作分解结构WBS成本预算进度网络图的应用资源分配与资源平衡项目干系人分析、有效沟通意外事件处理——风险管理项目管理概论什么是项目旨在一定时间、成本范围内取得一个特定成果的一次性劳动活动项目基本属性：一次性——项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制独特性——内部和外部环境、自然和社会条件有别于其他项目目标的确定性活动的整体性——不能有多余的活动，也不能缺少某些活动组织的临时性和开放性成果的不可挽回性项目与日常生产（日常工作）的差异项目是独一无二的，并且无法重复．日常生产运作于一个长期的稳定环境，周而复始项目完成往往导致事物产生一些根本性变革，日常生产所带来的是改良性由于根本性变革，使项目必然处于不平衡状态，而日常生产强调均衡状态项目经理及团队经常是短期的，而日常生产则是建立稳定的队伍项目通常有风险的挑战，日常生产则强调的是安全什么是项目管理以满足项目需求为目的，利用各种知识、技能、工具及技术而对一系列的项目活动实施的组织管理行为1.识别需求2.项目团队要在范围、时间、成本、质量与风险防范方面努力拼搏，以期达到项目干系人的不同需求项目干系人项目经理客户承担项目的组织项目团队赞助商主要项目干系人——对项目成功至关重要的人员或组织组织对项目的影响项目管理型组织与非项目管理型组织对项目的支持力度有很大差别组织的管理文化（创新、等级严格、保守…)项目本身的组织结构职能型、弱矩阵型、均衡矩阵型、强矩阵型、项目型（注意“强矩阵”与“紧密矩阵”——集中办公的区别）项目办公室项目本身的组织结构一职能型组织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调注：重色字代表参与项目活动的员工项目本身的组织结构二弱矩阵型组织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调注：重色字代表参与项目活动的员工项目本身的组织结构三均衡矩阵型组织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工项目经理员工员工员工员工员工员工项目协调注：重色字代表参与项目活动的员工项目本身的组织结构四强矩阵型组织总裁职能部门经理职能部门经理项目经理主管员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调注：重色字代表参与项目活动的员工职能部门经理项目经理项目经理项目经理项目本身的组织结构五项目型组织总裁项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工注：重色字代表参与项目活动的员工项目协调项目本身组织结构对项目的影响组织类别项目特点职能型组织矩阵型组织弱矩阵均衡矩阵强矩阵项目型组织项目经理的权威很少或没有有限小到中中到大几乎全权组织内部，项目人员所占百分比几乎没有0~25%15~60%50~95%85~100%项目经理的角色部分时间部分时间全部时间全部时间全部时间项目经理头衔协调员/主管协调员/项目经理/项目经理/主管主任计划经理项目经理计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全部时间全部时间项目管理知识体系（PMBOK）–首先由PMI提出，并得到国际的共识，已成为世界项目管理界公认的全球性标准，ISO以此为基础制定出ISO10006标准–项目管理的范畴项目管理知识体系本质上就是把项目管理作为一门科学，探讨它应该包括的范畴1983年,在PMI以MatthewH.Parry为首的10人小组发表了关于PMBOK的第一份报告，它的核心思想是：将人们关于项目管理中具有共性的实践经验进行总结，并形成一个“标准”项目管理知识体系（PMBOK）–最初的PMBOK包括：范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理项目管理知识体系（PMBOK）–1996年又进行了较大的修订，形成了现在的PMBOK，在原有6项管理的基础上增加了：风险、综合（集成）、采购等3项–最终成为目前的9大知识领域范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理综合（集成）管理采购管理–PMBOK2000版增加了PMP职业守则国际项目管理研究组织–世界上目前有多个关于项目管理的研究组织，如：美国、英国、澳大利亚等–但最权威、最有影响的组织只有两个美国项目管理协会（PMI）–由企业、大学、研究机构等组成。PMI开发了大量的产品和服务，包括：培训、教育、举办会议和研讨会等。–最著名的服务和产品是：项目管理专业人士（PMP），项目管理知识体系（PMBOK）PMP概况PMP(ProjectManagementProfession)开始于1984年考试过程–项目管理经验审查–200个选择题的考试、4小时我国已于2001年11月开始考试认证工作，由国家外国专家局负责组织，国际监考公司监考。PMI认证的项目管理培训机构-REP在中国已有十几家截止到2003年11月底全世界已有PMP74,148人，中国有PMP2634人国际项目管理协会（IPMA）成员主要是由各个国家的项目管理协会，到目前为止，有英国、法国、德国…和包括中国在内的30多个国家，总部设在瑞士。IPMA同样也开发了大量的产品和服务其中最著名的就是定期举办：国际项目管理专业资质认证（IPMP）IPMA的四级证书计划A级-CertificatedProgramDirector–CPD:工程主任证书B级-CertificatedProjectManager–CPM:项目经理证书C级-RegisteredProjectManagementProfessional–PMP:注册项目管理工程师D级-ProjectManagementPractitioner–PMF:项目管理技术员项目经理–项目管理从本质上说，就是以项目经理负责制为基础的目标管理–项目经理在项目管理过程中起着关键作用–项目经理的作用和角色领导者、联络人、监督人资源分配人、谈判人等项目经理的职责对上级的责任保证项目目标符合上级组织的目标利用和管理所给予的项目资源及时与上级就项目情况进行沟通对项目及项目组的责任对项目及项目组的责任明确项目目标及约束判定项目活动计划确定项目的组织，并组建项目团队获取项目的资源项目的日常管理项目的考评和有关的报告项目经理的权限必要的权限项目团队组建权、项目财务权、项目实施控制权要协商的权限项目目标和需求的确立权项目经理的素质专业素质管理素质人际沟通素质道德和人品素质项目经理的选择和培训具有良好的沟通协调能力一般是从专业人员中选拨应有一定的项目管理专业知识及若干年的项目管理经历，时间长短依项目复杂程度而定应有经常的培训，培训内容包括:专业技能、管理知识等项目管理与传统管理传统管理多采取职能部门组织结构，并通过职能部门实施管理。体现各司其职。适合长期稳定状况项目管理以项目团队为其组织形式，以完成项目任务为工作中心两种管理模式各有利弊，不同环境采取不同管理模式，或者混合型现今各业发展越来越快，项目管理模式被越来越多地采用thetopfiveindustryareasforprojectmanagementAccordingtoPMImembershiprecords,thetopfiveindustryareasforprojectmanagement:oComputer/Software/DataProcessingoInformationTechnologyoTelecommunicationsoBusinessManagementServicesoFinancialServices项目集成管理领域一项目管理的五个过程启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程主要过程一：项目计划制定`输入工具和技术输出1。其他计划的输出2。历史信息3。组织的方针4。约束条件5。假定1。项目计划编制方法2。干系人的技能和知识3。项目管理信息系统4。挣值管理1。项目计划2。附加说明资料主要过程二：项目计划执行`输入工具和技术输出1。项目计划2。附加说明资料3。组织的方针4。预防措施5。纠正措施1。一般管理技能2。产品所需的技能和知识3。工作授权体系4。执行状况检查例会5。项目管理信息系统1。工作结果2。变更申请主要过程三：项目变更控制`输入工具和技术输出1。项目计划2。绩效报告3。变更申请1。变更控制系统方法2。结构管理3。绩效测量4。补充计划编制5。项目管理信息系统1。项目计划更正2。纠正措施3。教训项目变更控制关系`沟通集成分项变更控制绩效报告集成变更控制范围变更控制质量控制进度变更控制风险变更控制成本变更控制启动过程要点项目章程：1.确立项目2.确定项目目标及范围3.给项目经理授权项目团队之外的适当高层领导负责宣布项目章程项目启动动员大会项目经理应该尽早介入计划过程要点组织的政策——首要考虑因素约束条件——限制项目团队选择的因素假设——认为是真实的、现实的、确定的因素干系人的知识和技能支持和影响计划的编制项目管理软件属于“硬”工具（项目启动动员大会属于“软”工具计划示例—IEEE标准1058.1电子电气工程师协会项目计划标准`内容项目介绍项目概述\可交付成果\计划的制定过程\参考资料\有关定义和缩写说明项目组织过程模型\组织结构\组织界限和界面\项目责任管理过程管理目标\优先级别\假定条件\约束条件\风险管理\监督与控制机制\人员计划技术过程方法、工具和技巧工作包\进度\预算工作包\依赖关系\预算\资源分配\