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项目管理河南工程学院管理科学与工程系LJH8393@163.COM考核方式•出勤与课堂表现20％•案例分析与作业20％•课程结束考试50％第一章项目管理概述1.项目的定义2.项目管理3.项目生命期4.项目管理过程5.项目管理知识体系项目的定义•项目是在一定时间、资源、环境等约束条件下，为达到特定的目标所做的一次性任务或努力。•项目是为完成一独特的产品或服务所做的一次性努力。（PMBOK）项目的特点•(1)一次性•(2)独特性•(3)目标的明确性•(4)资源的制约性•(5)组织的临时性和开放性•(6)后果的不可挽回性制约项目成功的因素成本时间质量成功？项目干系人•定义：积极参与项目活动，或其利益在项目执行中或完成后受到积极或消极影响的个人和组织。项目干系人1)项目经理2)项目团队3)客户4)投资者5)供应商6)承包商7)分包商8)其他利益相关者项目生命周期概念项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。•项目生命周期一般划分为四个阶段：–启动阶段（或定义阶段）–规划阶段（或计划阶段）–实施阶段（或执行阶段）–收尾阶段（或交付阶段）项目生命周期资源使用情况定义计划执行交付工作量（成本和工作人员需求）时间•项目管理过程：–启动过程–计划过程–执行过程–控制过程–收尾过程启动计划控制执行收尾项目某阶段和项目管理过程下图：资源的投入与时间的关系图资源投入量识别需求提出解决方案执行项目结束项目完成项目的风险资源投入量和完成项目的风险启动阶段规划阶段实施阶段收尾阶段参考答案生产•制造•可交付成果•土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性•项目描述•可行性研究•策略设计计划编制和设计•基础设计•费用和进度•合同条款和条件移交和正式运行•最后测试•维护项目管理第二章项目组织(1)职能式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调(2)项目式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调(3)矩阵式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理AProjectmanager项目经理BProjectmanager项目经理CProjectmanager(4)事业部式总经理ChiefExecutive设计部设计部设计部项目经理项目A市场部人事部项目经理项目B项目经理项目C总经理助理Assi.Manager市场人事财务咨询部财务部生产部市场部人事部财务部生产部市场部人事部财务部生产部第三章项目经理•项目经理•项目经理选择•项目经理行为准则•如何培养合格的项目经理项目经理•项目经理是项目的负责人！项目的领导人！•项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。第四章、项目目标和范围管理1、里程碑•里程碑是在项目某个时点发生的有意义的事件•里程碑时间表只显示主要工作阶段•里程碑时间表是以可交付成果作平台建立的。•里程碑应该是项目中重要的控制点•里程碑应该能够便于所有项目参与者鉴别2、项目范围的概念项目范围（Projectscope），是指成功地实现项目的目标（最终产品或服务）所必须完成的、全部且最少的工作。•全部的－－指成功地实现项目的目标所进行的“所有工作”。•最少的－－指成功地实现项目的目标所规定的“必要的、最少的”工作。•防止项目范围“蔓延”和范围“萎缩”。项目范围管理过程项目启动项目范围计划项目范围定义项目范围确认项目范围变更控制项目范围的定义•项目范围的定义就是将项目的主要可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元。即形成工作分解结构（WorkBreakdownStructure），简称(WBS)。工作分解结构某项目子项目子项目子项目子项目活动活动活动工作包工作包工作包飞机系统1100推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机体11100级1级2级3级WBS图及编码WBS的一般步骤1)总项目目标2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素第五章项目综合管理与计划•项目综合管理概述•项目计划制定•项目计划实施•变更控制项目计划内容•项目章程。•项目管理方法或策略的说明。•范围说明•工作分解结构（WBS）•成本估算，计划开始和完成日期•技术范围、进度和成本的绩效量度基准•主要的里程碑及其目标日期•关键的或必需的人员•风险管理计划•从属的管理计划•未解决的问题和未作出的决策项目计划的形式•概念性计划•详细计划•滚动计划第六章项目时间管理（项目进度管理）•项目进度计划•网络计划技术Gantt图（甘特图）采用任务-时间二维图形表示适用小型项目管理项目进度计划的时间参数•时差（Float)不影响项目完工时间的项目开始时间的浮动。•持续时间（周期）完成工作所需时间•最早开始时间每个活动可能开始的最早时间•最迟结束时间活动结束的最迟时间•时差=最迟开始时间-最早开始时间*关键活动（时差为0）*松驰活动（时间差很大）*准关键活动（时差很小）•计划日期在最早和最迟时间内选择用以完成任务的时间。•基线日期记录最初的计划日期在一个完整的进度计划中，与每个活动相关的日期和时间多达15个。•最早开始周期最早结束•最迟开始时差最迟结束•基线开始基线时差基线结束•计划开始剩余时差计划结束•实际开始剩余周期实际结束持续时间（周期）结算工作时间（人天）周期=可用人数另应考虑：•有效工作时间，1/0.7=1.4，增加40%•兼职工作，一人完成多个工作•冲突•交流，增加人≠效率提高3、网络时间参数计算•作业时间参数1、单一时间估计法：可采用工时定额法，或根据经验估计作业时间。一般用于肯定型网络。2、三点估计法：估计乐观时间（最短工时）、悲观时间（最长工时）和最可能时间，然后计算得出作业时间。一般用于非肯定型网络。公式为：64bmat网络时间参数计算•结点时间参数：结点最早开始时间（TS）=（前项结点最早开始时间+先行作业时间）最大值在网络图中用“”标在结点左上方。结点最迟结束时间（TL）=（后项结点最迟结束时间-后继作业时间）最小值在网络图中用“”标在结点右上方。课堂测试题解题要求：1.绘制网络图2.计算各结点的三种时间并标在图上。3.找出关键路线并用粗体线标出。2①②②③③④③⑤④⑥⑥⑧⑤⑦⑦⑧作业编号作业时间652144123技能训练（5分钟）已知某项目有如下网络图:(时间单位为月)，请找出关键路径。43281576从始节点①到终节点⑧共有4条路：一:①→②→④→⑦→⑧，路长为11，二:①→②→⑤→⑦→⑧，路长为12，三:①→②→⑥→⑦→⑧，路长为15，四:①→③→⑥→⑦→⑧，路长为17。故该项目的关键路(线)为第四条，其长等于17个月,此即为完工的总周期T。43281576第七章成本管理主要内容•项目成本管理概述•项目资源计划•项目成本估算•项目成本预算•项目成本控制主要内容•项目成本管理概述•项目资源计划•项目成本估算•项目成本预算•项目成本控制项目成本估算•项目成本估算是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场价格，对项目所需资源的成本进行的估算。项目成本的构成•项目成本分为直接成本和间接成本。•直接成本分为人工费、材料费、设备费、分包合同费。•间接成本分为施工管理费、公司管理费、预备费（涨价预备费、基本预备费）。举例说明•我们现在来估算建筑面积65000平方米、拥有800个房间的宾馆的成本。以前有500个房间，建筑面积50000平方米的宾馆的成本是3500万美元，则800个房间的宾馆的成本是：1.(3500/500)×800=5600（万美元）2.(3500/50000)×65000=4550（万美元）2、自下而上估算法（工料清单估算法）含义：最初对资源进行估算，如人时和原料，然后转换成所需的经费。把任务的估算综合起来就得到项目整体成本的直接估计，然后再加上适当的间接成本，如应急准备等。缺点：•要保证所有的任务均要被考虑到•上下级之间会陷入博奕怪圈优点：在执行过程中可减少对预算的争执和不满。3、参数模型估算法。它是把项目特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。Y=E*WY:新项目（或活动）所需成本估算值E:项目特征参数（通过历史成本数据分析得到）W:已知项目（或活动）的成本值举例说明•假设已知与被估算设备相类似的G设备的投资额为W;已知G设备购置及安装费与设备投资额的关系式为B=1.22W;G设备的总建设费与设备购置及安装费的关系式为Y=1.54B；则总建设费Y=1.54B=1.54×1.22=1.88W。主要内容•项目成本管理概述•项目资源计划•项目成本估算•项目成本预算•项目成本控制项目成本预算•项目成本预算是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程。•项目成本预算的依据：成本估算文件、WBS、项目进度计划。•项目成本预算的工具和方法：自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法。•项目成本预算的结果：项目个项活动的成本预算、成本基准计划。案例：项目预算的费用分解结构项目100000元不可预见费用10000元A15000元B40000元C15000元D30000元15000元10000元15000元17000元13000元项目费用分解结构第八章项目质量管理Whatdoestheropemean?ITCompany项目质量管理概念项目质量管理是为了保证项目满足目标要求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如编制质量计划、质量保证、质量控制和质量提高使其实施的全面管理职能的所有活动”。质量管理理念•对事不对人•质量是习惯、信念，不是事件•质量是每个人的事第九章项目采购管理业主承包商1承包商2承包商m供货商1供货商2供货商n设计单位又称分别发包（1）平行承发包模式（2）施工总承包模式GeneralContractor英文名称是简称GC业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商*注：此为业主自行发包的部分*业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分第一种类型MC的合同结构*----分包商合同款由MC单位支付；----分包商合同款由业主直接支付。根据由谁向承包商付款而分为以下两种类型：在第一种MC中业主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种类型MC的合同结构1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据MC与GC相比的优点2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价合同价计价方法建安工程承包合同总价合同单价合同CostPlus合同固定总价合同变动总价合同简单CostPlus合同目标C