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历年真题之2004年论述题在一个多元化的环境中，如何处理好组织中各利益相关者的关系？答：（Shareholder&Stakeholder）利益相关者指的是对企业经营活动的继续和发展有重大影响或受企业经营活动影响重大的个人和机构。利益相关者与企业之间是相互影响的：各个利益相关者对企业提出了不同的要求，并得到某种满足；企业则通过满足不同利益相关者的要求而求得生存和发展。企业的利益相关者通常分为三类：i,内部利益相关者：企业内部成员；ii,外部利益相关者：股东、债权人、消费者、竞争对手、社会公众、政府部门；iii,临界利益相关者：管理部门或执行部门。其实利益相关者的确认必须与时间、环境、特定事件挂钩。任何利益相关者影响战略决策的程度取决于以下三个因素：1)利益相关者所拥有的权力。2)利益相关者希望别人了解自己和实现某些目标的决心。3)利益相关者向主要决策人申述某一情况时所采用的政治手段。在一个企业中，各利益相关者可能产生的期望冲突：1)和生产相关的问题：减少控制和调度。2)和存货相关的问题：顾客和推销员希望存货增多，而会计常常抱怨积压存货带来的高成本。3)和销售相关的问题：争取和满足定单。4)和利润相关的问题：涉及股东、高层管理人员和贷款人。5)市场占有率：还意味着给竞争对手让权充分认识到组织中的利益相关者的这些特点后，应该采取一些有效的措施，使组织中的各利益相关者的愿望可以得到满足，组织可以采取的举措：I、与利益相关者们进行合作II、改变利益相关者们的想法：1)说服利益相关者们采取理智的态度。2)对利益相关者们提出要求。3)就一些基本原则进行探讨、争论和达成一致意见。4)采用经济高效的形式讨价还价。III、对付利益相关者们：1)除掉利益相关者。2)与其他利益相关者们结成同盟利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。综上所述，要使企业活动取得成效，就必须使企业目标与社会目标相协调，企业要求与利益相关者要求相协调，个人目标与组织目标相协调，个人的行动与他人的行动相协调，这既是企业的社会责任要求，也是企业的管理道德标准。历年真题——98名词解释权威接受理论答：巴纳德把权威定义为：“一个正式组织中一种信息（命令）交流的性质，它被组织的成员后哦贡献者接受来控制自己作出贡献的行动。”巴纳德认为权威的来源不在与权威的发布者，而在于权威的的接受者即下级是否接受权威，如果下级不接受命令，则权威就不存在。秩序原则答：法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。历年真题——98‘简答题请简述非正式组织的存在对正式组织目标实现的影响作用。答：1、非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，因工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。而正式组织（formalorganization）是指为了达成特定工作目标而存在的人员、单位与任务的组合，正式组织通常具有明确的目标、具体的分工体系、特定条件的人员以及行政管理体系。2、非正式组织的特征：a、无明确结构、形态，可辨识性差；b、本质在于人与人之间的协调；c、侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面；d、个人品格是导向因素。3、非正式组织的存在对正式组织目标实现的影响有积极方面也有消极方面：积极方面：a.可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足；b.创造一种更加和谐、融洽的人际关系；c.提高员工相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况；d.为了群体的利益，往往会自觉地或自发地帮助正式组织维护活动秩序。消极方面：a.当非正式组织目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生不利影响；b.非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员个人发展，还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。4、由于非正式组织的存在是一种客观现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的影响，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以必要管理，因势利导，善于最大限度地发挥其积极作用而克服其消极影响。扩展：非正式组织管理人员通过笼络员工的方式培育亲信，增强管理效力，客观上已形成了非正式组织。非正式组织的存在通常被认为是一把双刃剑：对企业发展积极的一面是：提高团队精神，调谐人际关系，充分体现人性化管理的优势；不利的一面是：降低管理的有效性，员工缺少创新精神。非正式组织的发展具有一个过程，在规模方面也存在很大的区别，从内部成员的结构关系来看，非正式组织还可以分为紧密型和松散型两种。了解公司、部门内部的非正式组织发展情况及其影响，是经理们在管理活动中的一项重要工作。在一些跨国公司中，经理们需要对非正式组织的情况进行阶段性的评估，以确定下一步的工作方式和方法。小心非正式组织“紧密化”一般来说，松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的，能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将不容忽视，员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，存在安于现状、消极怠工的现象，并且员工普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。紧密型非正式组织的影响具体表现在：当紧密型非正式组织的利益与正式组织的管理目标有冲突时，将使正式组织的管理有效性降低，从而无法完成公司或部门的工作目标。紧密型非正式组织对非内部成员产生压力。由于非正式组织成员在利益上的一致性，从而在工作的责任和权力，以及在各种利益分配上，或多或少地对非内部成员产生不利的结果。紧密型非正式组织对内部成员也产生压力。非正式组织要求成员在价值观和感情倾向上保持一致，因此可能会束缚内部成员个人的发展。由于非正式组织的影响，可能使员工的业绩考核结果存在不公正现象，因此会导致员工工作消极、缺少创新动力。比较“地位”功能和“职位”功能由于非正式组织的紧密与松散对企业或部门会产生不同的影响，因此管理人员需要对内部的非正式组织进行评估和判断，管理人员对非正式组织的判断，可以通过对以下几个方面的分析来进行：非正式组织中是否有核心成员，在空余时间是否经常有人聚集在某一成员周围相互交流；在非工作活动中，一些员工是否具有一定的决定权；企业或部门内一些成员的非正式“地位”功能是否超过他们在正式组织中的“职位”功能；当员工产生异议或不满情绪时，是否只向非正式组织成员抱怨；非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息情况；正式组织的工作目标是否要通过非正式组织的认同才能达成；当工作出错时，非正式组织内部成员是否对外隐瞒，并极力开脱责任。开会讨论时，对非正式组织内部成员的意见，不论是否正确，都给予支持，而对非内部成员的意见，如果不符合非正式组织的利益则一起进行反对。管理人员要时常关注内部非正式组织的数量和紧密性程度，以及非正式组织与管理行为的一致性。当非正式组织在内部形成后，管理人员需要定期（例如一个月）对非正式组织进行考察评估，需要考察的要素主要包括：内部非正式组织的数量、各个非正式组织的成员分布，哪些人员不属于任何非正式组织、各个非正式组织的紧密性程度（可按照前面所述的几个方面进行判断），核心人员有哪些、各个非正式组织与正式组织之间管理行为的一致性。当前各个非正式组织对于管理目标实现的影响，哪些非正式组织已阻碍了企业或部门的正常运作。由于骨干员工（如高科技企业中的技术专家等）所具有的一些特点，如创新意识和独立性较强，因此非正式组织对他们的行为方式和工作表现往往会产生很大的影响。这时，管理人员就要对骨干员工进行适当的引导，使他们融入到某些松散的非正式组织中，或者弱化紧密型非正式组织对骨干员工的影响。管理人员需要把握的是：公司和部门内部有哪些骨干员工，这些骨干员工在非正式组织中的地位如何，是否有不属于任何非正式组织的骨干人员，他们的工作表现如何，是否已经受到非正式组织的影响而表现消极、不求主动性和创造性。如何避免或消除非正式组织对企业和部门管理所造成的不利影响？以下是一些可以参考和借鉴的方法。工作调动，把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。管理人员成为非正式组织的成员，融入到非正式组织中，施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。关注关系相对独立的员工，经常与他们进行交流沟通，听取他们的意见，以保持考核的公正性。在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力，弱化非正式组织的影响。关注中层的管理方式在企业管理中，尤其要注意这样一种管理方式，管理人员为强化自己的管理职能，通过采用笼络员工的方式来培育自己的亲信，增强管理效力，客观上已形成了非正式组织。这类企业部门，虽然从表面上看来，能较好地进行日常运作，对一般性经营目标也能完成，但对于企业或部门的长期发展非常不利，营造了不好的人员关系和工作氛围，结果是企业或部门员工缺少创新精神，工作效率低下，优秀人才逐渐流失，不再有建设性的意见和建议，员工要么刻意奉承，要么被约束。因此，企业领导要定期评估企业内部中层经理们的管理方式，防止管理行为中所滋生的非正式组织。策略经营单位（SBU）近来，很多公司采用了一种通常称为“策略经营单位”的组织方式。这种工作如同设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。通用电气公司是较早采用这种组织方式的企业之一。据介绍，如果产品的开发、生产、营销等都由一个单独的部门负责，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为主要的产品系列了采用这一组织方式。例如，西方化学公司的磷酸盐、碱、树脂等产品就用了这种组织方式。要使一个部门称作“SBU”，它必须符合具体的标准，例如，SBU必须：（1）要有自己的任务，以区别于其他的SBU。（2）有明确的竞争对象。（3）拟定与其他SBU完全不同的自己的总体规划。（4）在关键领域安排自己的资源。（5）有一个适度的规模──不太大，也不太小。在实践你会发现，很难确定符合所有这些标准的SBU。每一个策略经营单位都要指定一位经理（通常就是“业务经理”），对产品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任，并对利润负有最后的责任。经理在专职或兼职职工（即由其他部门派到重要经营单位兼职的工作人员）的协助下，就可以为该产品制定和执行策略性的营计划。西方化学公司在磷酸盐生产方面是典型的策略经营组织，你会注意到，在其他公司必然有的职能部门，在对这位磷酸盐业务经理负责。优点：很明显，用策略经营单位组织的主要好处是保证在大公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，这一点是小型公司的特点。实际上，这是一种提高大公司或许很缺乏的企业家