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精品资料网知之者不如好之者，好之者不如乐之者。---孔子精品资料网课程大纲：提高酒店竞争优势的绩效考核认知影响酒店员工工作表现因素酒店绩效考核流程酒店常用绩效考核方法酒店绩效考核结果应用酒店绩效面谈技巧精品资料网一、提高酒店竞争优势绩效考核的认知精品资料网绩效•什么是绩效？精品资料网考核•什么是考核？精品资料网绩效的意义:绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，籍由“评估”与“回馈”来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。•绩效意义？精品资料网•绩效考核六大功能激励士气论功行赏解决问题人力发展意见沟通前程规划绩效考核六大功能精品资料网绩效考核好处对个人？1、满足职业发展需要2、完善个人能力3、获得成就感精品资料网绩效考核好处对酒店？1、实现业绩2、制定科学可行目标3、提高员工积极性精品资料网绩效考核比较烦，比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核遇到困难？与直线经理的角色分工HR•开发绩效考核系统•为评估者及被评估者提供培训•监督和评价该系统的实施•参与规划员工发展直线经理•设定绩效目标•提供绩效反馈•填写评分•参与规划员工发展•针对绩效考核系统向HR提供反馈精品资料网二、影响酒店员工工作表现因素精品资料网•为什么员工表现不尽人意？？？？精品资料网开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？精品资料网开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？精品资料网员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划酒店的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分店的目标小组与个人的目标酒店的战略目标酒店的目标自上而下、层层落实工作目标的形成精品资料网三、酒店绩效考核流程精品资料网三、酒店绩效考核流程第一步：获取对该系统的支持•管理层支持•寻求雇员投入第二步：选择适当的评估工具•实用性•成本•工作性质第三步：选择评定者第四步：确定评估的时间安排第五步：保证评估公平•管理层评审•上诉系统精品资料网第一步：获取对该考核系统支持•管理层支持1、减少阻碍2、帮助开路3、相互承诺•寻求雇员投入1、进行必要培训，掌握考核技能精品资料网第二步：选择适当评估工具（目标分叉树）行为表现管理薪酬个人发展计划行为评估/反馈设立目标奖金工资调整与公司同成长提高表现标准策略统一个步骤—以酒店中层为例确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步精品资料网第二步：选择适当评估工具四格评估表1.是优点，但目前并不急需，或对当前职位影响不大。2.是优点，并需要进一步强化。3.是不足，但目前并不急需改善和提高4.是不足，并且目前急需发展和提高。精品资料网加权评估法评选准则单位空气好有装璜安全租平宜近办公地点交通方便宁静远景有家具有设备电梯高层大面积合计优次重要程度(1-5度)极度需要的给5相反的给15355354322332按你的感觉，替每个准则打分。最满意的给10分A85853876969272924B66787795789663172C48979858489853201D79498673289682993精品资料网关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确立关键具体指标影响巨大的“关键业绩指标”•对效益敏感性高•与基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102举例二精品资料网第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润品牌销售收入成本文化品质举例二潜在可能的“关键业绩指标”营业额客房入住率员工、顾客设计、宣传产出率人力原材料价值形象素质能力培训、考核知识、技能精品资料网第二步：确定影响大的“关键业绩指标”举例二潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选客房入住率餐厅营业收入成本控制人力投入库存数量顾客满意度员工满意度资金回收根据变化影响情况，确定关键业绩指标1541299171012选定后分别交给有关经理去执行精品资料网第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理举例二营销部•客房入住率•餐厅营业收入•顾客满意度•……...人力资源部•员工满意度•人力投入•……...采购部•成本控制•库存数量•……...财务部•资金回收•成本控制•……...月度\季度1年度报告频率每日精品资料网第四步：确立“关键业绩指标”餐厅营业收入人均消费提升10%顾客增长率6%出品创新50%销售技巧50%一季二季三季四季100%80%80%100%举例二强调附加推荐每月1次销售培训每月更新菜谱每月推出3个新菜强调适合消费说明性目标精品资料网平衡记分卡(BalancedBusinessScorecard)财务视角股东对企业治理的评价如何？顾客视角企业留给顾客的印象如何？组织学习能否持续变革和进步？流程视角主业流程效率如何？业务战略精品资料网测评对象：酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？精品资料网第三步：选择评定者对下属员工进行客观的绩效考核；熟悉、安排并完成绩效面谈；跟进员工绩效改善情况；配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作；有学习力、创新意识、理解能力；以身作则；乐于助人，关心员工；虚心向他人学习的态度；精品资料网第四步：确定评估的时间安排1、人事部于2007年1月1日前将不参加考核的（即未过试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考核表及评分细则发给各部门2、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。3、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导4、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣分情况填于表格最底部并双方签名5、2007年1月15日前，各部门收齐考核表交人事部。6、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来，并进行整体归纳、总结和统计。精品资料网分数不合格：2007年1月25日前，人事部将考核分数不合格的表格反馈给各部门。1月底之前，由考核主管对其进行面谈，给予三个月改进期三个月后，人事部提醒各部门，由考核主管再进行考核、面谈，合格者由人事部进行调薪，仍不合格者要求其离职分数合格：2007年1月25日前，人事部将考核分数合格的表格交人力资源总监审批签字。人事部将合格人员按考核表与其薪资挂勾并在2007年1月份工资体现。出粮后一周内把所有合格人员的加薪明细表给各部门，由部门经理存档。7、人事部听取和处理员工的申诉。8、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。精品资料网第五步：保证评估公正•管理层评审•上诉系统精品资料网四、酒店常用绩效考核方法精品资料网排序法（RankingMethod）比较对象考查对象甲乙丙丁戊甲＋＋－－乙－－－－丙－＋＋－丁＋＋－＋戊＋＋－－精品资料网硬性分布法（ForcedDistributionMethod）精品资料网尺度评价表法（RatingScaleMethod）考评点评分标准评分考评结果Ａ．衣着和仪表5＝优秀（你所知道的最好的员工）４＝良好（超出所有标准）3＝中等（满足所有标准）2＝需要改进（某些地方需要改进）1＝不令人满意（不可接受）Ｂ．自信心Ｃ．可靠程度Ｄ．态度Ｅ．合作Ｆ．知识精品资料网行为定位等级评价法（BARS）BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分（1－6）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静４分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分精品资料网行为观察量表法（BOS）BOS例子：管理技能行为打分为员工提供培训与辅导，以提供高绩效向员工清晰说明工作要求适度检查员工的表现认可员工重要表现告知员工重要信息征求员工意见，让自己工作更好精品资料网行为观察量表的优缺点优点缺点·有效指导员工行为·有利于监控员工行为·有利于反馈·花大量精力和时间开发·每一种工作需要一种单独的工具·除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际精品资料网关键事件法（CriticalIncidentMethod）记录关键事件的STAR法situation情境action行动Target目标Result结果精品资料网五、酒店绩效考核结果应用精品资料网•绩效结果评估误区心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力对比误差指标理解误差盲点从众心理精品资料网绩效评估误差根源(鱼骨图)时间安排对照效应主管心境情境因素不适当的绩效定义评估者之间不一致方法不一致健康心境疲劳临时的个人因素B评估绩效A实际绩效不可靠不完全正确的评估精品资料网四种绩效评估结果---怎么办？1员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。精品资料网如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原