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2.1伦理的决策过程2.1.1伦理决策的影响因素1.个人因素2.组织结构3.企业文化4.重要影响者5.问题强度2.1.2决策的类型科尔伯格道德发展六阶段道德两难故事：欧洲有一位妇女患了癌症，生命危在旦夕。医生告诉她的丈夫海因茨，只有本城一个药剂师最近发明的一种药可以救他的妻子。但该药价钱十分昂贵，要卖到成本价的十倍。海因茨四处求人，尽全力也只借到了购药所需钱数的一半。万般无奈之下，海因茨只得请求药剂师便宜一点儿卖给他，或允许他赊账。但药剂师坚决不答应他的请求，并说他发明这种药就是为了赚钱。海因茨在走投无路的情况下，为了挽救妻子的生命，在夜间闯入药店偷了药，治好了妻子的病。但海因茨因此被警察抓了起来。海因茨偷药是对是错？为什么？层次阶段前惯例层次只受个人利益的影响决策的依据是本人利益，这种利益由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的1.遵守规则以避免受到物质惩罚2.只在符合直接利益时才遵守规则惯例层次受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉3.做你周围的人所期望的事4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序原则层次受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律不一致5.尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利6.遵守自己的选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律阶段道德推理的特点关于“海因茨两难”的道德推理不该偷的理由该偷的理由前习俗水平1以惩罚与服从为定向偷东西会被警察抓起来，受到惩罚他事先请求过，又不是偷大东西，他不会受重罚2以行为的功用和相互满足需要为准则如果妻子一直对他不好，海因茨就没有必要自寻烦恼，冒险偷药如果妻子一向对他好，海因茨就应关心妻子，为救她的命去偷药习俗水平3以人际和谐为准也称为“好孩子”取向做贼会使自己的家庭名声扫地，给自己的家人(包括妻子)带来麻烦和耻辱不管妻子过去对他好不好，他都得对妻子负责。为救妻子去偷药，只不过做了丈夫该做的事4以法律和秩序为准则采取非常措施救妻子的命合情合理，但偷别人的东西犯法。偷东西是不对，可不这样做的话，海因茨就没有尽到丈夫的义务。后习俗水平5以法定的社会契约为准则丈夫没有偷药救妻子的义务，这不是正常的夫妻关系契约的组成部分。海因茨已经为救妻子命尽了全力，无论如何都不该采取偷的办法解决问题，但他还是去偷药了，这是一种超出职责之外的好行为。法律禁止人偷药，却没有考虑到为救人性命而偷东西这种情况。海因茨不得不偷药救命，如果有什么不对的话，需要改正的是现行的法律，稀有药品应该按照公平原则加以调控6以普通的伦理原则为准则海因茨设法救妻子的性命无可非议，但他没有考虑所有人的生命的价值，别人也可能急需这种药。他这么做，对别人是不公正的。为救人性命去偷是值得的。对于任何一个有道德理性的人来说，人的生命最可贵，生命的价值提供了唯一可能的无条件的道德义务的源泉◦人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越◦道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段◦多数成年人的道德发展处于第4阶段上◦个人价值观◦自信心◦自控力组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德的”的结构设计有可能促进道德行为的产生。（权力制衡）正式的规章制度可以降低模糊程度。职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。管理者的行为对员工个人的道德或不道德行为有着最重要的影响。人们密切关注管理者在做什么并以此作为可接受行为和期望于他们什么的标准。一些绩效评估系统仅评估结果，人们会不择手段地追求结果。与评估系统密切相关的是报酬的分配方式。奖赏或惩罚越依赖于特定的结果，管理者所感到的取得结果和降低道德标准的压力越大。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，越可能降低道德标准。企业文化组织成员共享的价值观、信仰、目标、规范以及用来解决问题的方法。人道型综合型冷漠型苛求型注重于人注重业绩强弱弱强组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不道德行为会被发现，并且对他们认为不现实或个人所不合意的需要或期望进行自由、公开地挑战。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大。如果强组织文化支持高道德标准，那么它就会对管理者的道德行为产生重要的和积极的影响。而在弱组织文化中，管理者更有可能以亚文化准则作为行为的指南。工作小组和部门标准会对弱文化组织中的道德行为产生重要影响。重要影响者包括同事、上司、合作者和下属，近朱者赤、近墨者黑。日本企业美国企业中国企业“下围棋”——从全局出发，顾全大局；“打桥牌”——自由组队，互相竞争；“打麻将”——看住上家，防住下家，自己和不了，别人也休想和影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强度，它取决于以下六个因素：（1）某种道德行为对受害者的伤害有多大或对受益者的利益有多大？例如，使1000人失业的行为比仅使10人失业的行为伤害更大。（2）看多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？（3）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？例如，把枪卖给武装起来的强盗，比卖给守法的公民更有可能带来危害。（4）在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？例如，减少目前退休人员的退休金，比减少目前年龄在4O-50岁的雇员的退休金带来的直接后果更加严重。（5）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？例如，自己工作单位的人被解雇，比远方城市的人被解雇对你内心造成的伤害更大。（6）道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？例如，担保政策的一种改变——拒绝给10人提供每人10000元的担保，比担保政策的另一种改变——拒绝给10000人提供每人10元的担保——的影响更加集中。综上所述，受伤害的人数越多，越多的人认为一种行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果出现越早，观测者感到行为的受害者与自己挨得越近，问题强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。2.1.2决策的类型与伦理道德无关的决策，很少。是非决策。有明确是非对错的道德问题。包括明显、不显示的企业责任。“是与是”决策。不能以是非标准来判断，备选方案都是正确的，但往往涉及到明显的道德权衡。2.1.3“是与是”决策识别标准这些要求分别来看都是正确的这些要求在本质上是相互冲突和矛盾的决策者不得不依据这些权益者的要求而采取行动。某企业决定开设新工厂的两个方案方案一：设在具有低运输成本经济优势的港口城市，排放废物达标，但仍然有隐患；方案二：设在内地其他工厂的附近，这些工厂的废物可以相互利用，产生生态持续效应，但对该企业却意味着长期的经济劣势。两个方案中包含着道德权衡，但不能简单地应用是非标准来判断。2.1.3“是与是”决策Kidder（1995）的四个特殊领域公正与怜悯之间的权衡短期价值与长期价值之间的权衡真实与忠诚之间的权衡个人与集体之间的权衡DavidKorten（1995）提出了第五种：经济增长与生态和社会的持续发展之间的权衡2.1.4伦理的决策过程1.确定事实努力了解事实真相，区分观点和事实。2.准确识别伦理问题的能力“标准化近视”（撰写论文存在伦理问题吗）3.确定和考虑“利益相关者”利益相关者包括受到决策、政策和公司或个人运作影响的所有组织或个人。角色转换4.考虑可能的选择“道德想像力”2.1.4伦理的决策过程5.比较和衡量每一种选择在脑海中为每一个选择对每一个利益相关者的影响制作一个表格尽量减轻任何可能带来的损失，或增加任何可能带来的利益。意识到一个完全负责任的决策应该对所有利益相关者都可以解释清楚并且让所有人都觉得可以接受和公平通常，不负责任的决策都被隐藏。另一种比较和权衡选择的因素是我们需要考虑决策者的诚信和性格特征。6.做决策监督结果，在经验中学习，未来据此指导我们的行为。2.2伦理决策失误：为什么“好”人做“坏”事个人选择不道德的行为有多种原因，有责任的决策和行为中存在很多绊脚石：1.认知或智力因素某种形式的忽略能够解释不良的道德选择，有时忽略会被看作是故意的。2.有时只想到有限的选项有责任的伦理决策将要求我们约束自己，并试图寻求其他的解决方案。通常，人们更喜欢简单的决策原则。我们也经常选择满足最低决策标准的选项，被称为“满意度模型”。达成共识的一项决策能够使所有人相信是一个合理的决策，3.动机和意志力通常，做一点点超越规定的事情很容易，而且下次更容易，越往后越容易，直到有一天，你才发现你已经超出伦理道德规范很远了。人们经常后悔所做的决策，因为缺少勇气做出相反的决策。2.2伦理决策失误：为什么“好”人做“坏”事终其一生都要做具有伦理道德的决策，这恐怕是我们这一生中最具有挑战的事情。最简单的事情莫过于保持被动并且简单的遵从社会和文化的期望，去“随波逐流”。但是这种被动的接受，苏格拉底称之为“没有经过检验的人生”，他认为这种人生是没有意义的。我们必须退回到原点，思考我们的决策是否具有伦理意义，承担起作为公民的责任感。有一些人，他们本身不会被诱惑，还有一些人不会遇到伦理两难的境地。很多人在行动之前根本不会深思熟虑。很多人具有一些道德习惯，他们不用思考就会采取具有伦理道德的行为。培养自己具有伦理道德的习惯非常必要。2.3不同管理角色下的伦理决策每个人同样扮演着很多其他的社会角色，这些角色就伴随着一系列的期望、责任和义务。有些角色是社会性的，有些角色是机构性的，有些角色与特殊的职业相联系。在这种环境下的决策引发了社会责任和社会公平的一系列问题。在商业环境下，个人的角色包括员工、经理、高层经理和董事会成员。经理、高层经理和董事会成员有能力创造和塑造组织的文化氛围，而这种文化氛围会影响企业中员工的决策模式。2.4企业伦理崩溃的七个标志伦理崩溃的七个标志（SevenSignsOfEthicalCollapse），由美国亚里桑那大学商学院长期从事法律与伦理研究的玛丽安·詹宁斯（MarianneJennings）教授2006年提出，它能够帮助董事会、公司管理层、普通员工以及分析人士和投资者去评估和分析那些虽不可定量衡量却对财务报告起着至关重要作用的公司特征，并由此断定企业是否正走向腐败，从而未雨绸缪。2.4企业伦理崩溃的七个标志1.数字压力世界上所有的公司和组织都会为自己制定一个目标，并同时又从这些数字目标中感觉到压力。然而，在一个伦理文化缺失或者不足的公司环境下，这种压力会渐入一种反常的境地。这些公司的员工一旦落后于既定目标，他们便会想方设法使工作绩效至少看起来与帐面报表吻合，这样做的结果仅仅就是为了与那既定的目标数字保持一致。◦药方1：目标与伦理价值相结合（制定数字目标的伦理边界）◦药方2：辞退那些敢于逾越雷池（伦理边界）的人。◦药方3：注意观察员工的细微的非语言的交流和表现。◦药方4：给员工以稍息的机会：当员工在工作中陷入困境或窘境的时候，给他们喘口气的休息调整时间。2.4企业伦理崩溃的七个标志2.恐惧和沉默在一些组织内部，有这样的一种文化现象：员工们看到了、发现了问题，但他们却缄口不语、保持沉默。一旦他们把发现的问题跟上级或同事说出来，表达出自己内心的真实想法，那么他们可能在这个企业中就再也呆不下去了。◦药方1：提供机会和渠道，鼓励员工畅所欲言、勇于谏言。◦药方2：不要因为员工提了意见就打击报复，给以毁谤、转岗、停职甚至辞退等各种不公正待遇。◦药方3：对于那些敢于说真话的、指出公司伦理道德和法律规范不足的员工，要给予奖励。◦药方4：让员工有知情权，即便是坏消息也应该让员工知晓。◦药方5：让员工知道你相信并依靠他们的智慧。2.4企业伦理崩溃的七个标志3.迷信的粉丝与神话了的CEOCEO周围到处是拍马溜须者、唯命是从者以及那些“有用的傻瓜”（usefulidiots）。