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2020/2/16国际企业管理1国际企业管理之战略管理2企业战略态势分析2020/2/16国际企业管理2上一讲主要内容战略的含义——什么是“战略”？战略的构成要素和层次——战略包括哪些内容？战略理论的发展——战略管理理论是怎么形成的？2020/2/16国际企业管理3本讲主要内容企业外部环境分析——分析外部，判断机遇、威胁企业内部条件分析——分析自己，判断优势、劣势2020/2/16国际企业管理4现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。经营目标外部环境内部条件2020/2/16国际企业管理5外部环境与企业战略松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞”，言简意赅，企业管理也要顺应经济生活的客观规律去工作。战略管理中所要关注的环境的特点是：1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。3．是动态的而不是静止的。2020/2/16国际企业管理6思路：环境变化可以沿两个方向考察复杂性组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；动态程度环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。复杂性不确定性低高低简单/静态简单/动态高复杂/静态复杂/动态2020/2/16国际企业管理7环境分析目的不仅是为了解环境的性质和一般变化趋势，更重要的是要明确它们对企业可能的影响，从而帮助管理人员制定正确的战略。2020/2/16国际企业管理8企业所面临环境的三个层次宏观环境宏观环境因素可以概括为PEST（Political，Economic，Social，Technological）行业环境主要特征----竞争力量----变革驱动因素----战略群体---竞争对手----成功关键因素竞争环境微观（作业）层面，具体问题，具体分析。2020/2/16国际企业管理9政治与法律环境(P)垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；对外来企业态度等。经济环境(E)GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境(S)人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境(T)政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。宏观环境四要素（PEST）2020/2/16国际企业管理10行业环境分析行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。（一）竞争的决定因素（二）战略群体（三）产品寿命周期（四）价值增值（五）技术进步2020/2/16国际企业管理11（一）竞争的决定因素潜在新入者产业内的竞争者竞者强度替代买方供应商新入者的威胁买方的议价能力供应商的议价能力替代威胁一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。2020/2/16国际企业管理12分析潜在竞争者时，需要建立的两个重要概念进入壁垒退出壁垒把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业。退出障碍低高入障碍低稳定低收益稳定高收益高风险低收益风险高收益进入障碍低高2020/2/16国际企业管理13从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标。进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的，无严格的数量界限。供应商与购买者的议价是“纵向”竞争，另外三种是“横向”竞争。2020/2/16国际企业管理14进入障碍⑴规模经济。⑵品牌偏好与客户忠诚。⑶资源要求。⑸与规模无关的成本劣势。⑹分销渠道。⑺政府政策。2020/2/16国际企业管理15退出壁垒⑴固定资产高度专业化。⑵退出成本过高。⑶战略上的相互关系。⑷感情障碍。⑸政府和社会的限制。2020/2/16国际企业管理16替代品⑴是否可以获得价格上有吸引力的替代品？⑵在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？⑶购买者转向替代品的难度。2020/2/16国际企业管理17供应者讨价还价能力1、供应者的集中程度和本行业的集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对供应者的重要程度4、供应者对本行业的重要程度5、供应品的差异性和转变费用6、供应者前向一体化的可能性7、行业内企业后向一体化的可能性2020/2/16国际企业管理18购买者讨价还价能力1、购买者的集中程度。2、购买者购买产品的数量。3、购买者购买的产品对其产品的重要程度4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度5、购买者的转换费用6、购买者的赢利能力7、购买者采取后向一体化的威胁8、购买者掌握的信息2020/2/16国际企业管理19主要竞争者分析（一）识别主要竞争对手（二）主要竞争对手分析1.主要竞争者目标分析2.主要竞争者的假设分析3.竞争对手的现行战略的分析4.竞争对手的资源和能力（三）预测主要竞争对手下一步行动2020/2/16国际企业管理20（二）行业内的战略群体战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。群体A群体B高宽产品系列低窄纵向一体化程度2020/2/16国际企业管理21从以下特性的组合来划分战略群体产品（或服务）的差异化程度各地区交叉的程度；细分市场的数目所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度；纵向一体化的程度；产品的服务质量；2020/2/16国际企业管理22技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。2020/2/16国际企业管理23（三）行业生命周期行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。开发期成长期成熟期衰退期销售额2020/2/16国际企业管理24行业生命周期的判断指标市场发展；增长的可预见性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；技术的作用；定价模式；促销；竞争者的数量；市场份额的分布；竞争的性质；进入与退出；投资需求；财务状况等。2020/2/16国际企业管理25（四）价值增值同一产业内的企业，由于处在产业链的不同环节，所创造的附加价值是不同的。原材料中间品制造装配分销销售价值增值2020/2/16国际企业管理26（五）技术进步行业的技术进步对竞争战略的有效性有着很大的影响。不同行业的技术进步有差异性。同行业中不同地位企业的技术进步有差异性。产业链上不同环节的技术进步有差异性。产品寿命周期不同阶段的技术进步有差异性。2020/2/16国际企业管理27产品研发方面的四种技术战略第一次投入市场——行业领导者的战略跟随行业中的领先企业——行业中领先集团的战略采用工程技术——行业中中游企业的战略随大流中小企业——行业中实力较弱企业的战略2020/2/16国际企业管理28产品研发与产品寿命周期阶段技术进步重点产品开发阶段：首创性技术（概念）的突破应用产品增长阶段：产品设计研发、功能研发产品成熟阶段：产品制造工艺的研发、成本的节约产品衰退阶段：产品生产成本的节约2020/2/16国际企业管理29产品研发与国家（地区）经济发展水平后发国家赤松要“雁行理论”时间产量领先国家2020/2/16国际企业管理30企业内部条件分析（一）价值链(TheValueChain)（二）规模效应与经验效应曲线(ExperienceCurveEffects)（三）纵向一体化（VerticalIntergration）2020/2/16国际企业管理31企业基础管理人力资源管理利技术开发采购润原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务（一）价值链主体活动和支持活动2020/2/16国际企业管理32价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。2020/2/16国际企业管理33对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。2020/2/16国际企业管理34（二）经验曲线与规模效应经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别？第一，导致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的现象0TAC0QAC2020/2/16国际企业管理35（三）纵向一体化向前一体化控制上游原材料向后一体化控制组装下游销售渠道2020/2/16国际企业管理36企业素质与经营能力分析一、企业素质企业素质是指一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。不是单纯各部份素质的总和，而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所发必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能，是“动态”的概念，是“相对”的概念。企业素质的好坏，不仅与“先天”有关，而且与“后天”有关。2020/2/16国际企业管理37“先天”因素有：企业建立地点的自然条件和社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织机构、人员构成等等。“后天”因素有：社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、企业具体管理水平的高低等等。二、企业素质的分析内容企业内部条件分析的主要内容有：企业素质与企业活力分析企业产品与市场营销分析企业经济效益分析企业资源分析2020/2/16国际企业管理38资金能力设备能力技术力量组织结构经营者员工队伍经营管理基础经营任务内、外部条件经营战略、计划企业经营最基本条件企业经营最基本方针之一建立地点自然环境与社会经济条件地理条件附近企业对自然、社会环境的影响占地面积、接近原料地销售流通条件交通、能源、水源、信息条件企业2020/2/16国际企业管理39政治思想文化身体技术关键管理素质合理的方法、手段领导层经营决策能力企业文化经营战略领导体制组织结构基础管理水平主导；是技术素质的保证企业素质人员素质各部分人员素质（年龄、文化、技术、作风、觉悟、积极性、主动性）干部队伍素质职工素质基础技术素质劳动手段素质（设备、工具工装、工艺）劳动对象素质（原材料、半成品、成品）生活后勤工人辅助生产工人基本生产工人管理者科技人员经营者2020/2/16国际企业管理40企业素质是通过企业能力来反映，企业能力是企业素质的表现形式，主要是四种能力：（1）产品竞争力是企业素质的综合反应表现为盈利能力和适销能力，要有1~2个拳头产品（2）管理者的能力即决策、计划、组织、控制与协调能力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力优势的发挥。（3）生产经营能力三大要素的综合表现（4）企业的基础能力经营力是一个系统概念，是包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力以及企业各种活动的组织管理能力的总和。表示企业的经营成果的大小。为分析经营力所创造经济效益的有效程度，必须建立经营力评价指标体系：2020/2/16国际企业管理41组织经营销售生产物资劳动管理设备财务安全信息经营市场决策生产决策物资人事劳务决策财务资金决策建设经营环境资金管理能力决策能力企业建立地点设备技术企业领导职工队