TPM工具1-故障管理

TPM工具1－故障管理一汽轿车公司编制人：陈云龙1、故障管理在预防体系中的定位2、故障管理的一般流程3、故障真因分析——5个W4、缺陷改善，消除重复故障毒瘤的手术刀5、举一反三，横向展开6、只有标准化，才能持续化7、作业标准化与OPL、演练活动8、“零停台”活动目录故障管理在预防保全体系的定位维修做什么？设备坏了(事后维修)设备没坏(预防保全)恢复防止复发真因分析缺陷改善横向展开标准化作业要领书微缺陷、微不良缺陷、不良自然劣化强制劣化计划（定期定量）保全自主保全专业点检针对性计划单点课(OPL)反思一下，我们车间都做了什么？快速恢复能力主观不主动，故障如何能降下来？一、预防保全体系与故障管理的定位我们把设备的预防保全分为故障前和故障后，故障前属于计划保全的范畴，而故障后属于我们故障管理工具的应用范畴。故障管理本身包括两个主要任务：任务一：快速恢复故障任务二：防止同类故障再发生因此，故障管理方法必须围绕这两个任务展开。二、故障管理的一般流程一般地，故障管理有它自身的规律，其过程的最终目的，就是防止故障的再发生。右图是目前我们执行的典型的故障管理流程。发生重要故障恢复性修理完善性修理针对性修理计划方法有问题？设备有缺陷？同类设备也有问题？修改点检表、保养、规程、指导书等机台文件针对性修理计划缺陷改善横向展开提交工票真因分析满两周?追踪管理效果OK？结束YYYYNYNNNN步骤1）现状把握2）恢复过程3）真因分析4）再发生防止对策5）缺陷改善6）横向展开7）快速作业方法8）效果确认9）标准化内容准确把握故障现象，分析原因消除故障，恢复运行5W分析，可以运用鱼刺图制定再发生防止对策因固有缺陷导致故障的必须改善。对策在同类结构或设备中展开。编制要领书、展开OPL培训确认对策效果修订维保标准重大故障管理必须做到的九个过程：为了深化对故障的分析，我们强调要找到故障的真因，这是防止故障复发的重要前提条件。一般地，超过10分钟的故障，要填写《故障分析表》，并进行展开和在生产会上汇报。在分析故障时，我们推荐“5Ｗ”方法，即针对故障原因，至少问五个为什么。例如：主轴报警——为什么报警／轴承咬死——为什么咬死／滚珠磨损——为什么磨损／润滑不良——为什么不良／油量不足——为什么不足／周期太长……分析过程中，我们可以运用鱼刺图工具。针对重要的零部件，我们还推荐采取失效分析方法。针对零部件的损坏进行机理分析，还原造成零部件劣化的所有条件、劣化过程、劣化规律，并力争量化，反过来指导我们的维修方法。三、故障真因分析——5个W通常，许多故障背后都反应了设备存在的固有缺陷。发现缺陷后，不能简单恢复了事，而是要改掉缺陷。换句话说，我们不能手懒。只有一个个地去改善车间设备存在的缺陷，故障诱因才会越来越少，铁杵总有磨成针的一天。改善也分几个层次：一是直接对问题点进行改善，消除问题；比如零部件过载造成的快速磨损，直接更换更大承载的零部件。二是改善问题点的诱发条件，延迟或消除问题发生；比如改善负载，加强润滑等。三是改善管理方法，人为控制问题发生。如定期更换、检查、调整等。其实，改善有许多渠道，只要我们动脑筋，一定能够找到解决问题的方法。四、缺陷改善，消除重复故障毒瘤的手术刀五、举一反三，横向展开中国有句成语，叫做“举一反三”。实际上，我们的祖先已经创造和运用了这种先进的思维逻辑。我们推行预防维修，要达到“零”故障的目标，也要学会运用这种逻辑，那就是横向展开。既然一个问题的发生，已经给我们带来比较大的损失，那么是否有同类隐患存在于其它设备个体中呢？如果有，我们明知道隐患发展的结果会导致损失，为什么不提前消除它，避免损失？横向展开就是要把出现在一个个体中的问题，横向联想到同类设备或结构中去，去反思这些个体中是否也存在相同的缺陷，如果有，就要一并制定计划，予以对策和改善。他山之石——马自达电动车驱动系统故障案例左图为电动车的驱动控制柜，控制系统每年出现故障（烧电容）的概率比较高。为此马自达工厂维修人员进行了一系列分析。ﾗﾑﾗﾝ電車故障部位ﾊﾝﾀﾞ外れ5%走行基板10%ｲﾝﾊﾞｰﾀ85%可能导致问题的原因：1）车辆移动带来的震动，2）粉尘与湿度——电柜密封性，3）日常保养——盘内清扫4）盘内温度5）变频器的合理设置等。寿命推定早見表時間年①　８５℃　２０００ｈ②１０５℃　１０００ｈ③１０５℃　２０００ｈ④１０５℃　５０００ｈ１２０１１０１００　９０　８０　７０　６０　５０　４０２０００５０００１万２万５万１０万２０万　　（時間）１２３４５７２０　（年）コンデンサ環境温度①②③④主要关联因素电解电容老化、击穿占85%电解电容寿命/温度关系分析这个案例中，MAZDA采取了多种措施，这里仅介绍其中一个措施——为控制柜内温度影响电解电容寿命而增加风扇的实例。原始状态：柜内温度45-50℃盘内温度下降到38.5℃控制箱内通风方案結果改善的措施并不复杂，那就是：员工们发现盘内温度偏高，达到45-50度。于是对所有控制箱增加通风系统，使盘内温度降低。根据电容特性曲线，电容寿命将达到原来的2.2倍。叶轮作为点检的目视为便于维修人员外部点检，在柜面风道出口安装纸片叶轮。维修人员可以通过直观地观察叶轮是否旋转来判断内部风扇是否正常运转，风道是否处于良好的通风状态，而无须打开柜门。2001年下期2002年上期2002年下期2003年上期対象台数２８０台40808080累計40120200280実施予定最终，他们对全部280台同类设备进行了改善。六、作业标准化与OPL、演练活动丰田人针对1小时以上的故障，专门有“长故障管理”流程，要求对修理过程细节进行分析，并找到快速维修的方法。许多维修过程，不同技术水平的人，修理时间会有很大的差异，这种差异来自维修人员对修理过程的掌握程度不同。那么，有没有办法使所有维修人员处理同一过程时，都达到“最快”的速度？方法是有的，这就是要做好如下几件事：1、编制典型维修作业的作业要领书。2、转化为OPL教材，进行培训展开。3、组织进行演练活动。天津丰田维修人员每年安排几十次的维修演练，车间主任跟踪演练的全部过程。七、只有标准化，才能持续化标准化是把对的事情持续做下去的不二法门。一个故障的管理，经过真因分析、对策、改善、跟踪等过程，最终我们会得到许多有用的东西，这些好的做法要坚持下去，就必须标准化。标准化内容包括：1、修订设备管理基准书；2、修订设备专业点检基准书；3、修订定期定量保全计划（标准）；4、修订自主保全作业基准；5、编制复杂故障维修或作业的作业要领书，并转换为OPL进行培训，提升技能。6、修订设备定货技术标准；7、修订零部件库存高低储备。等等。八、“零停台”活动针对顽固性故障和停台高发的车间，还可以开展如下两类活动：（一）设备天天会——整体管理水平较差的策略建议在故障率高发，故障管理能力弱的车间开展故障分析天天会活动。通过实际跟踪分析每天的故障，辅导和提升车间的故障管理水平。轿车公司二厂涂装、焊装车间开展了长达一年多的天天会活动。由每一个实际处理故障的维修人员现身说法，展开分析故障的全过程。车间主任亲自在白板上写下了：故障现象处理过程真因分析再发防止横向展开效果确认标准化然后，每天都要用1个小时的时间来对2分钟以上的故障，辅导每一个维修工进行分析，并跟踪效果。（二）“零停台”小组活动针对部分重复性、停台影响大的设备，成立“零停台小组”，运用故障管理工具长期专人研究、分析、跟踪故障，并进行对策。轿车公司一厂涂装车间针对顽固性故障曾经成立了5个小组，取得良好成效。他们通过治理顽固性故障，使可动率从90%左右提升到96%。谢谢！