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商业地产失败案例总结2013-4-28商业地产失败的几类主要原因定位错误整体定位错误：通常表现为规模过大、档次过高商业业态的定位和整体定位不匹配规划设计问题没有专业商业地产方面的规划设计团队，也没有委托优秀成熟的商业规划顾问漠视商家和消费者的需求，动线、荷载、层高、进深、强弱电系统、立面设计等不合需求资金问题仅依靠自有资金及银行贷款，后续开发资金不足无专业的运营管理团队商业项目开发与企业的核心能力不匹配商业地产失败案例北京SOHO尚都北京恒基购物中心上海松江mall上海虹桥购物乐园成都熊猫城东莞华南mall无主题、无主力店、无商业管理定位飘忽，五年三变脸开发商无经验，土地权属不清规模过大，且不符合政府规划定位宏大、领先当地市场数十年之久区位先天不足、前期定位贪大求全共性：贪大，没想明白要干什么商业地产失败案例北京SOHO尚都无主题、无主力店、无商业管理位于CBD西北角朝外商圈、建国门商圈和国贸商圈三圈交汇处占地面积：2.2公顷建筑面积：17万平方米商铺400余个写字楼270个办公单元发展商：SOHO中国有限公司物业管理:港铁（北京）房地产管理有限公司建筑设计：国际建筑工作室商业地产失败案例北京SOHO尚都无主题、无主力店、无商业管理开发运营模式：目标客户瞄准投资客，将产品定位为投资品，通过媒体炒作以高价将商铺销售，获取开发利益最大化。由于商铺散卖，租金前期由业主确认，不同位置店铺租金差异较大。由于产权分散，开业率过低，西塔部分开业时，商铺的入驻率不到50%，南北塔商铺开业率只有20%左右，而且部分商铺处于装修阶段，管理比较混乱。业主闹事引起的舆论不良影响等多种原因，经营状态没有获得根本性的改变。为了配合写字楼和区域的商务氛围，项目以“SOHO尚都”进行命名，并没有鲜明的购物中心概念，不容易引导顾客进入场地消费。北京恒基购物中心商业地产失败案例定位飘忽，五年三变脸地处建国门内大街交通便利，位置优越地上27层，地下3层建筑高度97米甲级写字楼+豪华公寓+酒店+地上三层地下两层的购物商城购物商城超过八万平方米拥有600个地下停车位购物中心经营状况不佳一直仍然处于调整当中北京恒基购物中心商业地产失败案例定位飘忽，五年三变脸定位不清：开业不到3年，恒基购物中心经历了三次“变脸”，从最初的顶级百货零售店到向国际水平看齐的高级零售店，又到小商品批发市场的入驻，定位飘忽且变化太快，商家和消费者不明白恒基购物中心的定位究竟在在哪里主力店的经营不稳定：恒基燕莎百货由于前期的定位不准确，造成的经营业绩不理想，也在不停的调整中，这就给购物中心整体的稳定带来较大的压力经营情况：全部为开发商持有租赁型物业商场经营，多收钱，不如多放租，但其开业初商城对外的租金报价为30美金上下，显得高不可攀车位规划严重不足：高档商城，选好位置，不如有多车位，恒基中心车位、尤其是地面车位缺少成为进一步发展的制约。开业之初人流稀少：恒基商城北是北京站地铁与长安街客流的必经之地，但开业很长一段时间每天的客流不超过5000人上海松江mall商业地产失败案例开发商无经验，土地权属不清松江客运中心暨大型购物中心位于松江新城北大门总投资18亿元占地150亩购物中心建筑面积28万平方米客运中心建筑面积10万平方米拥有社会泊车位1300多个项目长期处于烂尾状态仍然沉陷于项目的权属纷争当中上海松江mall商业地产失败案例开发商无经验，土地权属不清影响本项目开工最核心的原因之一是开发商与当地政府的利益博弈（土地权属不清）前期定位与规划不当：松江当地常住人口最多30万人，购物中心20万平方米就行了，但是当时的开发商设计每层6万平米，建8层，规模太大，无法吸引和聚集客流开发流程没做对：招商在前非常重要，而该购物中心的前期规划和招商方面有致命伤，是先开工后招商，建到一半再招商项目建筑设计和结构设计没有研究主力店的要求，而是按普通公建标准建设：每层荷载统统500公斤，层高也全部一样，这与主力店的物业需求严重不符：超市至少要1吨承重，建材要4吨，图书要2吨，根本就无法改，结果主力店招商十分困难上海虹桥购物乐园商业地产失败案例号称亚洲最大的购物中心占地面积8万平米建筑面积40万平方米其中购物中心(33万)+酒店+商务公寓宣称将建2000个车位，是上海市停车位最多的大型购物中心位于上海市闵行区虹桥镇吴中路和虹井路交汇处规模过大，且不符合政府规划五年不到的时间里两度烂尾，现仍处于长期烂尾状况上海虹桥购物乐园商业地产失败案例规模过大，且不符合政府规划该项目用地性质原为仓储和绿地，并非经营性用地，开发商与当地区政府交涉未果项目规模过大，相当于再建造两个正大广场，这一区域消费能力不够，虽然周边有大量的外籍人士居住，但依然无法支持如此之大的购物中心虽然有地铁，但仍然处于外环区域，“在传统上海市民眼里，高档的购物中心应该处于市中心区位”全作为租赁物业，没有销售产品可以回笼资金，这对开发商的资金要求太高；加上遭遇金融海啸，导致开工资金严重短缺，启动资金和运营成本成为一个巨大难题项目靠近虹桥机场，由于机场对周边建筑物有限高的规定，原本项目规划的高档酒店和商务公寓如今都被撤销，这进一步加大了投资方的资金压力成都熊猫城商业地产失败案例定位宏大、领先当地市场数十年之久位于成都CBD占地4.2万平方米规划总建筑面积50万平方米其中商业面积30万平方米金融、商务、商住面积20万平方米中国西部最大的超级购物中心和金融、商务、商住中心集购物、餐饮、娱乐、休闲、观光、旅游、交际、健身、金融、商务、商住、办公、展览为一体的多功能购物中心及金融商务中心一期主体终于封顶时距立项近10年一期商业部分自开业以来基本是空城成都熊猫城商业地产失败案例定位宏大、领先当地市场数十年之久以“海洋文化、熊猫乐园、生态景观”为规划主题，设有地下10米的海底世界及空中海洋表演馆；距离地面40米高，面积达10000平方米的空中花园音乐广场；各种运动游乐设施散布其中，这是国外先进的设计理念，可惜与中国国情及成都市场情况脱节选址不当：熊猫城地处成都市区三大商圈的交界地带，乍看位置不错，其实很难吸引人气，因为成都市民一般不习惯于跨商圈消费受资金不足所逼，大量分割出售铺位，原计划中，熊猫城向公众出售首上层、首下层店铺，占总商铺数的18%，但实际分割出售的商铺数量远大于此比例，严重影响整体招商效果。由于开发过程旷日持久，部分物业从设计到建设都呈现老化趋势东莞华南mall商业地产失败案例区位先天不足、前期定位贪大求全地处东莞城市中心区万江区万江汽车总站旁1小时几乎可到达所有珠三角主要城市，具有良好的聚焦辐射条件（但自然人流少）占地面积51万平方米建筑面积116万平方米商业面积47万平方米停车位8000个总投资额超过45亿元集购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游等九大功能于一体的超大型新都市主义国际生活街区东莞华南mall商业地产失败案例区位先天不足、前期定位贪大求全开业来每天的人流不超过10000人次，经营状况一直不理想。体量相当大，但又偏偏不在一线城市，而是在东莞万江区，是比较工业的场地，而且90%以上的人口在当地是工人阶层；在东莞当地的地理位置也不好，周边几乎没有自然人流；定位为华南地区吃住游乐的场所，但以购物为主，由于与社会经济背景脱离（当时私家车不够多），前期租户经营困难，新的游乐项目和餐饮业的引入因为租金的问题也存在很大困难，整个广场几乎是空城07年，北大资源集团出资20亿元接手该项目，重新聘请了世邦魏理士等中介机构为物业顾问，同时还将著名的商业地产开发商加拿大555集团全球副总裁泰德挖来担任华南Mall项目的资深副总裁。新管理团队将未来的华南mall定位为珠三角地区的生活娱乐中心，增加娱乐体验类业态，同时减少零售类业态。美罗城购物中心产权情况：两大控股股东中国工艺美术(集团)公司新加坡上市公司美罗控股各持有其50%股权2006年1月注册成立华茂置地资本金2.3亿资产总额18亿，负债总额13.5亿经营情况：截至2011年3月，出租率仅为74.5%2011年4月，两大股东拟以13.77亿元的总价，转让华茂置业100%股权基本信息：地址：北京市朝阳区东四环中路总建筑面积15万㎡、商业面积11万㎡美罗城购物中心股权结构•各持50%股权的合作导致了对美罗城购物中心的松散操作，就经营和管理，双方很难达成统一意见。规划设计•四栋商业楼相对独立，不能聚集人流，商业业态的复合性受影响•该区域住宅没有达到入住条件，很难聚集人流，并不支持如此大的商业市场。招商运营•持有者对租金回报期望太高，与热点商圈租金相差无几，因而人气始终低迷•商业管理团队的经营不善，铺位的动态调整不够，宣传不力失败原因总结（万达、戴维斯、世邦魏理仕、招商中介等）失败案例对西部国际项目的启示总结切忌没有经过细致可行性分析的“贪大求全”很多看似优势的条件，仔细分析其实经不起推敲，如东莞华南mall和西部国际商贸城的区位条件比较类似，看似交通情况非常好，但事实上自然人流并不多有些定位是开发商的一厢情愿，消费者未必买账，例如上海虹桥购物乐园定位为高档购物中心，而上海市民眼中的高档购物中心应该位于市中心依托交通的人流未必成为客流，如果定位不鲜明且不准确，仍然没有市场，如北京恒基购物中心如果合作开发，股权比例和治理结构需要仔细考虑至少应有一方拥有控股权，便于决策失败案例对西部国际项目的启示总结科学的项目定位很重要，项目定位包括：1.城市功能定位（包括城市圈关系定位）；2.功能片区的概念和形象（便于营销推广提概念）；3.产品之间的关系，以及基于市场和土地经济性两方面考虑从的产品的取舍；4.产品本身的设计（尤其是超高层的处理，怎么在政府要求和经济性之间找到交叉点）；5.发展战略：开发分期和营销战略；6.编制建筑设计任务书。项目定位对专业性和经验性要求很高，而通常一个项目的成败80%取决于前期决策，所以人才要挖，顾问要请