酒店质量管理应该靠谁来执牛耳

酒店质量管理应该靠谁来执牛耳？童乃圣在客人眼中，优质服务是酒店业区别于其他行业最基本的特征，它既不是论斤约的消耗品，也不是物质产品的附属品，更不是酒店对客人的一种恩赐。可以说，离开了服务的高品质，酒店就失去了它基本的属性，不称其为酒店了。服务质量可以说是酒店的“天”和“地”，弄不好，是会导致天塌地陷的。那么，对于这样一项关乎酒店生存和发展的质量管理的重任该交给哪个部门来负责？又该如何进行质量管理呢？这的确是个令人费神费力的管理难题。为此，有的饭店规定了人力资源部检查制度、大堂经理饭店巡夜制度，有的饭店专门成立了质检部或培训质检部，有的饭店建立了饭店一级的质量管理委员会，有的饭店长期聘请国外资深质检机构定期做专业暗访，有的饭店则以部门为单位倡导全员质量管理。下面，我想结合长城饭店的工作体验，针对设立质检部门和开展全员质量管理这两种做法，谈谈自己的看法。一、培训质检部在质量管理中的作用1.设置培训质检部可能带来的好处一是从组织落实的角度来说，有专人专职去抓酒店服务质量问题，是确保质量的信心所在。二是有专人专职检查酒店服务质量问题，并对个别现象作必要的处理，无疑会促进服务质量的提高。三是培训与质检相结合，利于质检推动培训，培训促进质检，两者可以相得益彰。如果培训质检部的经理权威性比较高（或源于本身或饭店授权），通过质检奖勤罚懒，奖优罚劣，在各部门严把质量关的基础上，加大质量管理的力度，并对个别现象产生一种权威效应，可以达到避免服务质量滑坡，提高服务水平的目的。如果培训质检部的经理职业化比较深，不仅仅局限于对服务质量的检查、抽查和处罚上，能够深入实际，调查、分析和研究一些服务质量问题，提升到一定的高度来认识；并且通过有效的沟通，与各部门经理达成共识，质检就会成为部门的好朋友。如果培训质检部的经理专业性比较强，运用质检的手段，协助部门发现服务中存在的问题，特别是带有共性的质量问题，经常开发出品味高的培训课程，有效提升酒店的整体服务水平；同时，也把质检带入更高的层次，彼此相互促进。那样一来，培训质检部就有可能担负起整个酒店的质量管理的重任。但要真正做到位，我感到压力比较大，难度也比较大，尤其是在获得同级部门的理解、配合与支持上。2.设置培训质检部可能引发的弊端一是质检的内容容易停留在礼节礼貌、仪表仪容、服务礼仪、清洁卫生等表层次上。这是因为培训质检部的人员一般只有一到两个部门的工作经历，或者是二线部门的工作经历，甚至有的没在业务部门干过，原本只做过英文老师，所以难以有一双慧眼。有可能外行看热闹，局限在浅层次上做文章。即便质检人员十分优秀，恐怕也难以越俎代庖，全部替代部门的质量管理功能。二是质检的时间不是全天候的，经常看到的只是瞬间或者某个断面，难以反映全貌，甚至真相。只能是走马看花，起不到“下马看花”的功效。三是质检发现的问题，最终要由相关部门自己来引起重视，并跟进解决。相关部门能否认同或达到与质检部门相同的认识高度，有时候还很难说。四是质检往往带来的结果之一是对违规员工的处置和管理人员的连带被罚，很可能因此产生所谓“鬼子进庄”效应。即：为了维护本部门的声誉，纠偏补漏已变得不那么重要，为了避免自己的孩子被别人说三道四，很可能部门主管会与员工联起手来对付质检人员。质检人员一出现，“消息树”就放倒了，于是，各种违规和非达标的行为或躲躲闪闪，或虚假应对，或打起精神，或争执辩解；部门的游击战和打太极，使得质检难以真正奏效，况且，质检人员一但离开，一切又会归于原状。饭店设立质检机构，开展质量月或微笑服务月等活动，对提高服务质量肯定会有促进作用，但作用比较有限，时效也难以长久；因为，靠外力督查和质量月活动带来的改变不能从根本上解决问题，“外包”的结果往往是包而不办；只要部门对质量不在意，管理不到位，外来力量再强势也不过是雨过地皮湿，甚至，反而可能掩盖部门管理上的无序和失职。我认为，就一般情况而言，质检部门所能发挥的作用，是对饭店各部门管理功能的补充。如果把确保饭店服务质量的重担完全压在质检部的头上，即使嘴上不这样讲，但潜意识里有这种期望，有可能造成质检部门苦不堪言不说，饭店质量管理也将无优势可言。当然，如果质检部门的经理十分优秀，饭店高管的支持力度也很大，那靠他们肩负起整个酒店质量管理工作还是有可能的。二、树立“全员质量管理”观念关于酒店服务质量管理应该靠谁来执牛耳？长城饭店也经历过许多实践和体验。记得1983年12月10日，长城饭店开始试营业。为了保证饭店服务质量的高水准，饭店特意挑选了四名懂管理，责任心强，政策水平高的管理人员成立了一个“督导组”，并赋予他们特殊的管理权力。督导组的职责：直接向饭店总经理负责及报告。督导组的任务：全天在饭店所有区域巡视、检查；按照优质服务的标准，及时纠正质量问题及违纪行为。督导组的权限：有权力对需要处罚的员工及管理人员（包含几十名外方管理人员）填发过失单。长城饭店督导组的权威性不可谓不强，检查的力度不可谓不大，但只执行了很短的一段时间就被迫终止了。原因是多方面的，如检查太认真，管理及处罚太严格，沟通不太顺畅，质量管理难以越俎代庖，统一标准难以完全一折不扣地适宜所有部门等。从此以后，长城饭店再也没有设立类似于质检部门的督导机构，而是逐步树立起全员质量管理的理念。在服务质量管理工作中，我们曾尝试了以下一些做法。1.优秀的企业离不开优秀的文化凡是成功的酒店管理集团和知名的酒店品牌，都有自己独特的酒店文化。正是这些富含哲学理念和价值观的酒店文化，象一面挥舞起来召唤士兵的大旗，把大家从精神、意志和情感上联合在一起，铸造了酒店的灵魂，唤起了员工的热情，迸发了大家的智慧，并以自己钻石般璀璨的光芒，聚拢了宾客的目光。就拿长城饭店所属的仕达屋酒店管理集团来说，其成熟的酒店文化就涵盖了以下丰富的内涵。仕达屋的使命：为全世界旅行者提供最优越的旅行经历。仕达屋的价值观：我们的成功基于满足和超越客人、业主、股东的期望；我们追求卓越，传递高品质的真诚与完美；我们为多元化的人才、观念和文化喝彩；我们尊重集体中每个成员的尊严和价值；我们努力改善所在的团队；我们鼓励创新，勇于承担责任，迎接变革；我们通过学习获取新知识，不断地成长；我们分享紧迫、机智的感觉和意识，并乐在其中。仕达屋的关爱：关心员工，关爱客人，关注生意。仕达屋的服务理念：高品质明星服务标准及服务补救系统仕达屋服务利润链：员工满意—客人满意—收入增长即：企业为员工创造价值，员工为顾客创造价值，顾客为企业创造价值；并通过良性循环价值转换，实现酒店文化的实体化。喜来登的品牌定位：温暖亲切，联系感应，共通共享。仕达屋酒店管理集团为了实现“与众不同，开创更佳局面”的愿望，下属的九个子品牌都有自己不同的品牌定位。仕达屋酒店管理学院：这是仕达屋酒店管理集团为了加强集团化管理，培养管理人员，发展集团事业，更好地传播和深化集团文化而专门成立的，开设有初、中、高各种管理课程。多年来，长城饭店持之以恒地大力推进仕达屋酒店管理集团文化的传播和渗透工作。因为我们清楚，只有集团文化的大旗，才有最大限度的召唤力和凝聚力。于是，从生动有趣的品牌定位启动仪式，到充实有效的仕达屋服务理念全员培训；从仕达屋价值观的专项培训，到仕达屋“三关”理念的深入人心；从仕达屋品牌战略和客人忠诚度培训，到积极推进明星服务质量改进系统；从部门企业文化主题月活动，到仕达屋管理大学系列课程培训。正是这些内涵丰富的企业文化活动，在不断强化着员工的服务意识、管理层的质量意识和高管层的战略意识，而这一切的努力，不仅确保了酒店服务的高品质，也强化着酒店的整体竞争力。可以说，没有卓越的文化，就没有卓越的企业。2.服务质量管理的根基在基层如果说企业文化是阳光，那么部门和班组就是沃土，是培植优质服务之树的根基所在。我们在质检中可能会经常遇到这样一个“小问题”：员工的仪表仪容不合格。个别员工不是忘了涂口红，就是胡须没剃净，不是指甲不达标，就是工服有微渍。对于这样一个从入店培训开始要求，经常被提起，反复被强调的服务元素，为什么没有养成职业习惯，反而变成了影响服务质量的“死穴”？个别员工为什么屡次违规，一些主管为什么熟视无睹，非要等到质检部门来提出纠正？或许是因为管理者的头脑中还没有亮起质量的红灯？或许是碍于情面，有意让“外来的和尚好念经”？但不管怎么说，部门没有尽责是毋庸置疑的。毛泽东曾讲过这样一句话：红军之所以艰难奋战而不溃散，支部建在连上是一个根本原因。把党支部建在基层连队，体现了党指挥枪，所以战无不胜。那么，我们是不是也可以这样认为：酒店优质服务之所以长盛不衰，质量意识深植于班组是一个根本原因。也就是说，班组是酒店质量管理的前哨阵地，部门是阵地的纵深，要想赢得战争，就要确保前沿阵地不丢失。因此，在班组插牢优质服务的旗帜，是竞争之需，胜利之本。那么，我们该怎样在班组插牢优质服务的旗帜呢？还是应该遵循伟人的教诲：人是需要一点精神的。优质服务就需要一种踏踏实实，认认真真，兢兢业业的精神。首先，牢固树立全员质量意识作为一名主管，手头的琐碎事情可能很多，但再忙也不应忘记酒店产品的特征：硬件质量过硬，软件质量超群，软硬结合以质取胜。所以，工作千头万绪，始终应该以优质服务为中心来画圆。不抓优质服务这个根本，我们很可能在做无用功，搞的再花里胡哨，客人利益受到损害，客人满意度下降，就是最大的失职。有人说，营业部门应该利润第一，说的没错，但离开了优质服务还会有第一吗？有人说，二线部门不面客，可以放松些，但你的放松会不会导致酒店整体形象受损？有人说，管理人员可以特殊，难道你不认为这样做是在嘲讽“己所不欲，勿施于人”吗？管理者应该带头树立“质量无小事”的责任意识：不麻木，不推诿，不等待，主动出击，认真对待；与此同时，管理者还应该负起质量引导责任，启发、帮助、支持、激励员工提高质量自我管理能力。从优质服务意识应该成为各级组织的灵魂这个意义上讲，不设立质检、督导、检查等机构，而由各级主管和经理承担起这些职责，反而有助于变被动为主动。其次，严格检查，严格管理，形成内在的督导机制。班组在履行岗位责任制，质量标准和服务流程，以及遵守各项管理制度方面要坚决而严格，这是实现优质服务的基础，不管是新员工、老员工，还是管理者，应无一例外。我认为以下一些措施都很有益：新员工需经过入店、入职、上岗三级培训，并经考核达标才能面客；老员工对客服务凭经验，更要注意履行服务标准和流程；认真对待每一位客人投诉，妥善解决，并抓住培养忠诚客户的机会；严格执行质量标准，处罚违规，人人平等；主管勤于走动管理，积极征询宾客建议，及时发现和解决问题；认真收集、传播员工中优质服务的小故事，树立学习榜样；关心和帮助员工成长；倡导员工与酒店双赢共进。在管理上，我们强调“谁主管谁负责，谁当班谁负责”，管理不脱岗，质检不走样，精心耕作好自己的“一亩三分地”，苗壮果实，避免杂草丛生。在绩效评估上，优质服务率，宾客满意率，培训到位率和客人投诉率等关乎服务质量的因素占到很大的比重。第三，不断学习，与时俱进。社会发展很快，所谓“优质”都是相比较而存在，裹足不前就无优势可言。部门主管不但要严格按照训导部的要求跟上整个酒店培训的步伐，并针对服务中的各种缺憾，开展有益的培训活动，更要关注员工整体素质的提高。第四，建立优质服务团队部门是饭店的支柱，班组是部门的基础，在这两级中夯实质量团队意识至关重要。优质服务团队就是要以质量为核心，形成“人人讲质量，事事评质量，天天论质量，处处显质量”的团队氛围。3.员工是“全员质量管理”第一人酒店员工从事的既是重复性的简单劳动，也是专与人打交道的复杂劳动；他们是人际交往的专门家，温文尔雅的款客大师。他们既不是打工仔，更不是店小二，他们应该是受人尊敬的白领，因此，他们更需要有品位，上档次。显然，仅仅靠开业前的集中训练所形成的应对工作的基本能力是远远不够的，员工需要在服务理念、价值观，以及素质、修养、品味和习惯上获得转变；如果不做这样的努力，酒店优质服务的火种就难以通过员工内心形成燎原之势。员工除了需要掌握专业的工作技能外，他们渴望和应该学习的东西还有很多，这是确保服务品质的必须。比如：倾听能力、