大连铁龙-组织机构设计

北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十二月机密大连铁龙实业股份有限公司组织结构设计报告Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第2页经过前期充分论证，铁龙股份拟采用总部职能型管理模式总经理劳动人事部财务部经营管理一部经营管理二部营口实业公司日月潭大酒店混凝土公司房地产公司投资发展部副总经理客运公司总部职能部门．．．分子公司方案一核心思想:不改变总部职能制的架构,在原有基础上对各部门职责进行梳理和重新划分,强调公司经营行为的统一和整体协调成长，突出主业，加强监控职能，同时区别控制辅业•总部是决策中心。制定集团发展战略；协调各分子公司之间的经营活动，有效调配资源，实现战略制定和战略实施的高度统一•总部是管理中心和利润中心。将经营管理部一分为二,一部管理客运和物流等核心业务,倾向操作管理型模式，二部管理其他非核心业务，倾向战略规划型管理模式，总部给予战略指导和适度资源支持•总部是支持服务中心。重要业务支持部门由总部统一管理•分子公司是生产经营中心。负责业务的日常运营：包括经营计划、组织实施、人员安排等•分子公司既是分利润中心，又是成本中心。负责各自经营业绩以及成本控制Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第3页在这种管理模式下，铁龙总部是战略决策中心，理应承担集团的成长和经营业绩责任总部的性质战略决策中心：负责集团战略经营目标以及重要管理规范、管理政策的制定；对公司重大投资项目、业务拓展、资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策总部的主要职责•总部决策层对集团的成长和经营业绩承担最终的直接责任•总部职能部门辅助决策层履行职责，也在一定程度上承担集团经营成果的责任Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第4页在新的管理组织结构中，铁龙股份将设立以总经理办公会为核心的高层决策体系，下设办公例会和若干专业会议高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略投资会议计划预算会议薪酬考核会议审计会议办公例会决策内容：•决定集团发展战略、中长期规划及集团公司经营方针•决定年度经营计划、年度财务预算和决算方案•决定集团公司资本运营方针、资产经营方式、重大投资方案和重大融资方案，以及子公司重大投融资、资产重组、并购、重要资产转让、大额借贷、重大信用担保等事项•决定集团公司组织机构与集团基本管理制度•决定集团公司产业结构调整、管理体制改革方案•决定集团公司与子公司利润分配方案与弥补亏损方案•决定集团公司、子公司注册资本增加或减少方案•决定集团公司、分子公司合并、分立、变更、解散等方案或事宜。•决定考核、薪酬和激励的政策原则•决定其他重大事项决策机制•总经理办公会实行总经理负责制•重大议题实行表决制，总经理有一票否决权总经理办公会–最高决策机构Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第5页总经理办公会——办公例会的组成及职责高层决策体系办公例会职责：•议定、修订公司内部经营管理机构设置方案、基本管理制度•研究公司组织机构和人事任命的重大调整•议定公司的年度、季度和月度工作计划•研究、确定有关跨部门的工作安排•传达上级有关文件、指示、决定以及董事会的决议，并制定贯彻落实的措施和方法•听取各部门、子公司工作报告和汇报，研究、部署和总结公司有关工作•其他重大事项工作规范：•每双周召开一次例会，需要时可随时召开•由办公室负责汇总会议意见人员组成：•总经理、党委书记、副总经理、总经理助理、总监及各部门及分子公司负责人总经理办公会副总经理层总经理战略投资会议计划预算会议薪酬考核会议审计会议办公例会Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第6页总经理办公会——战略投资会议的组成及职责高层决策体系职责：•组织跟踪研究国内外宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者的战略动向，提出集团发展战略、经营方针、体制改革等重大建议•组织集团重大投资项目的可行性研究，就重大投资项目实施方案进行审议•审议集团资产重组、管理体制改革方案•提出对公司重大投资项目退出的评估意见，包括退出的渠道、价值和时机•议定公司投资项目的预决算方案工作规范：•每半年召开一次例会，需要时可随时召开•投资项目会议应提前一定时间通知与会成员，并呈交由投资发展部准备的项目申请报告•会议必须对每个方案提出明确的建议，由投资发展部负责汇总会议意见人员组成：•总经理、党委书记、副总经理、总经理助理、总监及相关部门负责人、投资发展部相关执行人员、外部顾问专家战略投资会议总经理办公会副总经理层总经理战略投资会议计划预算会议薪酬考核会议审计会议办公例会Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第7页总经理办公会——计划预算会议的组成及职责高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略投资会议计划预算会议薪酬考核会议审计会议办公例会职责：•提出集团公司年度经营目标，对目标进行初步分解•对集团职能部门、分子公司拟订的经营计划进行审议并提出具体建议，议定集团经营计划•公司经营计划执行的跟踪与评估•议定集团预算目标、预算政策、预算管理程序、预算的编制方法•审议集团、各分子公司年度财务预决算及税后利润分配方案•指导、监督总部及分子公司财务预算的执行，并负责相关协调工作•议定财务预算的调整方案•负责集团各单位之间预算纠纷的仲裁工作规范：•每半年召开一次例会，需要时随时召开•会议必须就具体问题提出明确意见，经营计划问题由办公室汇总会议意见，预算问题由财务部汇总会议意见人员组成：•总经理、党委书记、副总经理、总经理助理、总监、相关部门负责人、执行部门相关人员、外部专家计划预算会议Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第8页总经理办公会——薪酬考核会议的组成及职责职责：•研究讨论集团薪酬分配和激励总体方案•研究讨论集团年度薪酬计划及预算•负责审查核定员工薪酬分配和高层管理人员薪酬激励的预算执行情况•研究讨论集团绩效考核评价体系•决定公司的总体绩效目标•接受处理薪酬考核方面的相关投诉工作规范：•每半年召开一次例会，处理投诉等情况时随时召开•会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总会议意见人员组成：•总经理、党委书记、副总经理、总经理助理、总监、相关部门负责人、人力资源部相关人员、外部专家薪酬考核会议高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略投资会议计划预算会议薪酬考核会议审计会议办公例会Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第9页总经理办公会——审计会议的组成及职责职责：•提议聘请或更换外部审计机构•审查、监督公司的内部审计制度及其实施•审核内部审计工作计划，指导审计部的工作•审定财务审计、离任审计等审计报告•监督被审计单位进行整改•听取审计部汇报，解决提出的问题，为内部审计工作提供必要的资源、政策等支持工作规范：•每半年召开一次例会，需要时随时召开•会议必须就具体问题提出明确意见，由审计部汇总会议意见人员组成：•总经理、党委书记、副总经理、总经理助理、总监、相关部门负责人、审计部门相关人员、外部财务专家审计会议高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略投资会议计划预算会议薪酬考核会议审计会议办公例会Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第10页为充分发挥高层管理的职能，建议设置2个副总经理、2个职能总监和1个总经理助理岗位，协助总经理做好日常经营与管理工作总经理行政副总总经理助理经营副总负责公司业务经营活动的管理与指导负责公司内部管理工作的指导与督查协助总经理处理日常事务工作助理与副职的区别•助理是帮助领导处理一些日常工作的职务设置。助理的性质和副职不同，助理只是领导的工作助手，根据领导的要求，处理一些具体工作，不负责决策，也不承担工作责任•而副职是为减轻领导工作压力,分担工作职责的职务设置。在其分管范围内有相应的决策权，同时也承担相应的责任，因此，助理并不能代替副职小知识财务总监负责整个集团的财务管理工程总监负责整个集团工程项目等技术管理Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第11页铁龙股份目前的岗位结构简图总经理刘副总李副总梁副总经营管理部部长技术安全部部长投资发展部部长证券事务部部长财务部劳动人事部部长办公室主任副部长兼预算中心主任预算工程师2人设备工程师1人经营管理部副部长经济师1人干事2人干事3人干事6人干事5人会计4人司机6人财务部副部长清欠办党工团党委书记Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第12页总部组织结构设计时，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责，在部门内部对职责、任务进行细化分类，再分解到各个岗位上经营管理部经营管理合同管理统计管理物价管理成本管理日常检查财务部本部核算决算会计税务会计融资对下属公司业务指导日常检查投资发展部战略规划内部资产整合新项目开发对外投资管理企业文化工商、物价管理办公室文秘档案管理车辆管理接待、会务、公文、票印、办公用品、报刊订阅技术安全部安全生产、安全教育劳动保护机械动力设备技术管理固定资产低值易耗品环保工程建设证券事务部资本运作股权事务分红派息三会事务资料管理信息披露协调外部关系劳动人事部工资保险培训考核、考勤招聘机构设置、定员•原有各部门的职责Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第13页新的总部组织结构需要解决的关键问题经营管理部一分为二：经营管理一部主要负责铁路客运、货运及临港物流业务；其余辅业通通划归经营管理二部，对业务进行分类别、分层次管理强化财务管控力度，财务部下设资金结算中心，资金集中管理、实行全面预算和财务委派制强化投资发展部的功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力原劳动人事部改为人力资源部，重点建立科学的薪酬和考核体系、完善现代人力资源管理职能为强化内部管控职能，新设审计部，对集团及下属各分子公司单独行使监督职能突出并扶持主业强化核心职能调整和完善部分职能将党工团工作纳入现有办公室，形成党政合一的办公室，同时新增原来缺失的法务管理、企业文化建设、信息化建设职能将预算中心从技术安全部分离出来，单独成立工程预算部为了加强工程运作管理和设备技术管理，原技术安全部改为技术工程部Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第14页投资发展部负责战略规划和关键投资决策建议，在新的组织结构中应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用主要职能描述组织结构设计时的考虑战略规划•协助总经理制订公司的远景目标及中长期发展战略•对集团今后可能涉及的战略性合资、收购、出售等资产运作提出建议，进行可行性方案研究和具体实施计划，评估实施风险•拟设固定的信息分析员岗位，确保能够保质保量及时的收集信息，为战略研究和项目研究提供强有力的支持•拟设战略管理员专职岗位，增强战略规划和调整功能，以支持公司发展方向的一贯性，并对股权投资进行日常管理•拟设发展策划专员，以项目团队的形式，负责新项目的开发和论证行业研究•对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，揭示潜在发展机会，定期向集团总经理提交分析报告•对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略影响分析报告•对公司提出的新业务模式进行研究