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卢捷生2020年2月16日第三节绩效监控员工绩效不高，原因在哪里？•杨东和马亮是同一家公司的业务人员，他们的综合素质和能力相差都不大，但是一个月下来，杨东的销售业绩竟然是马亮的五倍之多。但在对全体员工的调查问卷中，大家却一致认为马亮比杨东更吃苦，更认真。时间安排工作状况明细8:21-8:30到公司后花5分钟左右时间做卫生工作，然后开始电话联系客户8:30-9:40电话联系客户，平均到9:40分结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的电话为15个9:40-11:00处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访11:00-11:4013:30-14:30电话联系客户，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。14:30-17:00外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到相关负责人）平均为3.6家。17:00-17:30回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17:43分。时间安排工作状况明细8:05-8:20到公司后，平均花15分钟左右时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。8:20-9:20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理一小时，到9:20分结束。9:20-11:50电话联系开拓新客户的工作，期间平均打34个电话，成功找到单位负责人的电话为9个。13:20-17:30走访新老客户，平均走访5家，平均成功访问为1.2家。17:30-19:30回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是19:15分。杨东一天的工作情况马亮一天的工作情况•员工的正确工作行为和工作方式，对员工的工作业绩有着非常大的影响。而员工的正确工作行为和工作方式，往往不是天生的。仅靠员工自身摸索，时间会很长很长。如果经理人能够进行充分的绩效监控和辅导，员工和企业的绩效都能够得到大幅度的提升。绩效监控含义在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。绩效监控阶段，管理者主要的任务：•（1）通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；•（2）记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。绩效监控的关键点•一、领导风格•二、与员工持续沟通•三、辅导与咨询•四、收集绩效信息一、领导风格在绩效监控过程中，领导者的行为方式和处事风格会极大影响下属的状态，这就要求领导者能够在适当的时候采取适当的管理风格。涉及领导风格的权变理论主要有领导情景理论、路径—目标理论、领导者—成员交换理论。领导情景理论:该理论认为领导的成功来自于选择正确的领导风格，而领导风格的有效与否还与下属的成熟度相关。路径—目标理论：即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。领导者—成员交换理论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。领导情景理论有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿高中低成熟不成熟参与推销指示下属成熟度：指员工完成某项具体任务所具备的能力与意愿程度。•绩效管理的目的是通过改善员工绩效来提高企业的整体绩效，因此与员工进行持续的交流，员工实现了各种的绩效目标，企业的整体目标才能实现。二、与员工持续沟通对绩效计划进行调整向员工给提供进一步信息管理人员了解更多信息，以便日后对员工进行客观评估，同时也在绩效计划发生偏离时及时了解信息，迅速采取调整措施。沟通的目的进展情况如何，是否在正确轨道？哪些工作做得好，做的不好的遇到什么困难与障碍?哪些工作需要调整？员工需要哪些资源与支持？工作进展和工作方向是否与管理人员的期望一致是否要调整我的绩效计？管理人员要从我这里得到哪些有用信息我还需要哪些资源与支持管理人员员工沟通方式正式沟通书面报告会议正事面谈非正式沟通走动式管理开放式办公休息时间的沟通非正式会议与正式沟通相比，非正式沟通更容易让员工开放的表达自己的思想，沟通氛围更加宽松。非正式的绩效沟通绩效沟通正式的绩效沟通定期会面书面报告管理者参加的员工团队会谈开放式办公走动式管理工作间歇的沟通非正式会议沟通方式1、书面报告（周报/月报/季报/年报）•员工使用文字和图表的形式向部门经理报告工作进展情况、遇到的问题、所需支持以及计划的变更、问题分析等。•原则：简明扼要优点缺点◆提高了管理者收集绩效信息的效率◆绩效沟通突破了时间、空间的限制◆绩效信息严谨、准确，易于保存◆使员工养成对工作及时总结和进行系统思考的习惯◆培养员工的书面表达能力◆绩效信息从员工到管理者单向流动◆大量的文字工作易于引起员工厌烦◆书面报告得不到重视时，则流于形式◆在以团队为基础的组织中信息不能共享周报本周工作任务工作要点计划完成时间实际完成时间工作日志姓名：职位：所属部门：序号开始时间结束时间活动内容备注关键事件（重大事件说明）姓名：职位：年月日序号工作计划（主管与员工共同制定）工作任务描述关键点/结果输出/衡量标准完成时限完成情况及完成时间备注关键事件事件1事件2季报目标/工作任务现状困难与问题解决建议需要的支持备注月报优点缺点近距离沟通，沟通程度较深可以讨论不便公开的观点易带有个人色彩相比团队沟通，效率较低2、正式面谈•原则：重点放在任务与标准上；坦诚、开放，鼓励员工多说；及时纠正无效的行为和想法；记录将来需要的有关信息；结束时做小结并商定下次交流的时间。优点缺点*满足团队交流的需要*效率较高，信息传递时间短，环节少*会议准备费时费力*参会者时间难以统一*有些问题不便公开讨论*无法对个人问题进行深入讨论*易演变为官僚主义、形式主义3、会议沟通•关键点：明确会议重点；注意开会频率；事先通知准备；控制会议时间；关注最重要的问题；营造良好的沟通氛围（领导少说）；做好会议记录；书面总结；会后有必要对个别员工（特别优秀／特别不足）单独沟通。•适用范围：人数众多；需要大面积互通信息的时候优点缺点*有利于及时发现问题*气氛轻松*容易拉近主管和员工的距离*员工比较放松，敢于表达*不太受时间、空间限制，不必刻意准备*缺乏严肃性*信息可能主观、失真*可能散播错误信息，小道消息盛行，制造组织内部矛盾，影响团队士气4、非正式沟通方式：共同进餐；聚会；运动；娱乐；走动式管理；开放式办公等如果需要立即解决问题，就选择口头沟通（救火）。如果问题比较重要，口头沟通之后再进行书面确认。如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好是采用非正式口头沟通；如果不起作用或解决不了，再用正式书面沟通。绩效沟通方式的选择三、辅导与咨询辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术。目的:了解员工的工作进展，确定在哪这方面还需要学习知识及必备技能，以改善目前工作。必要时，指导员工完成特定工作。工作过程与学习过程的转化。辅导具体过程:确定员工需要学习的知识、技能等。确保员工理解和接受学习的需要。与员工讨论学习的内容与最好学习方法。让员工知道如何管理自己。鼓励员工完成自我学习计划。必要时提供帮助。就如何监控和回顾员工的进步达成一致。目的:当员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。咨询具体过程：出现问题后立即进行咨询提前计划咨询的内容，且需要安静的环境。双向沟通管理者扮演“积极的倾听者”，鼓励员工多发表自己的看法不要集中在消极问题上。好的绩效要说出事实依据共同制定改进绩效的计划咨询过程三阶段:第一:确定和理解。确定和理解所存在的问题第二:授权。帮助员工发现问题，鼓励他们思考解决问题的方法及采取的行动第三:提供资源。确定员工可能需要的帮助。四、收集绩效信息绩效监控阶段，收集对员工绩效表现的必要信息。目的为绩效考核提供客观的事实依据。为绩效改善提供具体事例。方法:#观察法：观察员工表现#工作记录法：记录工作中具体数据#他人反馈法：从员工的服务对象或者在工作中与员工有交往的人那里获取信息。收集信息:能证明目标完成情况的信息；能证明绩效水平的信息；关键事件。要求：信息必须真实客观，不能存在主观上的推测