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第六章企业基本竞争战略6.1成本领先战略成本领先战略：就是寻求企业的总成本低于竞争对手的成本的竞争战略。（问题：是单位总成本还是总量总成本？）实施条件：——产品和市场的同质性较强；——企业有强大的生产能力；——企业有以成本控制为中心的内部运作管理系统；——企业有丰富的生产资源保障，有能力进行大规模的现代化高效率设备投资；成本领先战略的循环经济规模高市场占有率高设备更新率高额受益成本领先战略的优点——有效抵挡竞争对手的价格竞争——增强与供应商讨价还价的能力——有利于消化大买主施加的压力——有利于阻止竞争者的加入——对于替代品生产商构成巨大压力成本领先战略的风险当相关技术领域发生革命时，企业大规模的有形资产投资就会归于沉没；当竞争者购买更高效率的设备以更低的成本生产时，企业的优势就会丧失；当企业过分专注于降低成本时，可能会丧失对技术和市场变化的敏感性，使企业响应市场需求变化的能力降低；当市场发生革命性变化时企业现有生产和管理系统就会受到毁灭性打击。对于成本领先战略的应用，千万要区分中国作为发展中国家与发达国家之间成本要素和成本结构之间的差异，区分中国的成本优势和发达国家成本优势的差异，不能盲目地应用机器替代人力！6.2产品差异化战略产品差异化战略的概念产品差异化战略的指导思想是：在价值链的某些环节上，企业提供的产品和服务在产业中具有独特性，包括产品设计、技术特性、产品牌号、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等方面的独特性。其目的在于减少其他企业的产品和服务对于本企业产品或服务的替代性。差异化战略适应了当今社会人们消费需求个性化的时尚和潮流。差异化竞争战略的实施条件企业有很强的研究与开发能力，研究人员有敏锐的市场眼光。企业具有以其质量和技术领先的社会声望。企业有很强的新产品市场推广能力。企业内部各个部门有很好的协调性。企业有吸引高素质人才的科学研究条件和物质生活条件。差异化战略的优点有利于建立起客户对产品和企业的认知和信赖，培养顾客忠诚，提高顾客的转换成本；有利于形成对竞争者、新加入者而言的进入壁垒；差异化战略生产的产品的高边际收益增强了企业与供应商和客户讨价还价的能力和余地；降低顾客对价格在比较基础上的敏感性。差异化战略的缺点差异化战略的研究与开发及市场推广成本通常较高，不利于抵挡竞争者的价格竞争攻势；消费者变得更加精明，理性思维会使人们降低对差异化的需求；当竞争者采取更加差异化的竞争手段时，企业就会陷入被动境地；差异化战略不利于节约社会成本，面临可持续发展所要求的节约资源和成本的约束；技术信息的高度分享和广泛传播使差异化的优势难以长期维持。实施差异化战略的途径产品内在因素因素差异化：通过性能、设计、质量、附加功能为顾客创造价值。产品外在因素的的差异化：通过定价、包装、宣传、服务、渠道因素实现差异化（美国泰麦克斯手表的销售方式别具匠心；20世纪初茅台酒在巴拿马博览会上的“表演”也是一个例子）。6.3集中战略概念集中化战略是将企业的经营活动集中于特定购买集团、产品线或特定的市场的竞争战略。集中化战略不能算是一个独立的战略，因为它要通过差异化或低成本来实现。优点及不足——便于更加有效地提高资源的使用效率；——更加有效地进行战略控制；——更好地服务于特定的市场；——风险比较集中；技术革命和消费者需求转移时。——当竞争者采取更加集中化的战略时，企业就会陷入被动。思考题什么是成本领先战略？它有什么有限和不足？实施这一战略，企业应该具备什么条件？什么是差异化战略？它有什么优点和不足？实施这一战略企业应该具备什么条件？什么是集中化战略？它有什么优点和不足？适用于什么条件？第七章成熟产业中的企业竞争及动态竞争7.1关于成熟产业的竞争战略行业进入成熟期企业面临的变化行业增长速度下降；买方市场形成；行业盈利能力下降；价格战开始出现；企业各职能策略面临新的调整：研发、生产、营销策略面临调整。国际竞争激烈。7.2行业进入成熟时期企业竞争战略选择三种通用竞争战略的选择单位产品成本特色经营战略成本领先战略Q某种产品产量产品结构调整与优化；工艺方法的改进与创新；用户的选择与优化；国际市场开发；退出或实行多元化经营；廉价购买竞争厂商。成熟产业中企业战略选择应当注意的问题企业必须客观理性审视行业和自身的变化；不能将成长期企业的思维和行为模式带入成熟期；要注意自己的战略特色避免陷入“中庸战略”的陷阱；防止盲目投资；不要为眼前利益轻易放弃阵地；重视工艺改革，不能过多强调新产品开发；避免过多使用生产能力；重新教育和激励员工；企业给员工提供的发展机会较成长期少，待遇也可能下降了。7.3关于动态竞争动态竞争根据Hitt(Michael.A.Hitt)的定义，动态竞争是指：在特定行业内，某个企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业的再行动。动态竞争实际上是指的竞争互动过程。特征高强度性：每个竞争者都试图削弱对手强化自己的竞争优势地位。高速度性：竞争对手战略的互动速度正在加快，即竞争频率在加快。竞争优势的暂时性：有时攻击者还没有将对方“击倒”自己先倒了。竞争的有效性取决于企业的竞争能力：先发制人、预测对手、及时反应、改变行业结构的能力、改变竞争规则的能力。行业特性。不同行业，动态竞争的特性是不同的。中国企业已经进入动态竞争阶段全球信息化网络时代，企业的规模乃至核心能力已经不能成为企业获得长期竞争优势的充分条件。全球信息化对企业竞争模式作了如下的改变（1）企业之间的距离更近了；（2）需求趋同化（吃同样几种快餐、喝同样几种饮料、穿同样几种牌子的衣服，甚至旅游也在几个集中的地方）；（3）竞争反应速度加快；（4）全球性企业和虚拟企业的出现。全球经济一体化要素配置和产品流通全球化。新产品、新技术开发速度加快莫尔定律、梅特卡夫法则、盖茨文化霸权法则的作用，使知识—人才的竞争成为竞争取胜的关键之关键。中国加入WTO使中国企业进入动态竞争阶段中国企业必须进行制度创新、组织创新、管理创新、重塑和再造自己，才能够在动态竞争时代避免陷入被动的境地。7.4动态竞争与静态竞争的区别动态竞争要考虑的问题静态竞争不考虑或很少考虑竞争对手的反应，但动态竞争必须考虑以下问题：（1）企业应当选择谁为竞争对手；（2）竞争对手会不会作出反应以及作出何种反应；（3）企业应当采取先动策略还是跟进策略；先动或跟进策略各有什么好处和坏处；（4）竞争对手反应会给企业造成何种影响；（5）竞争行为对行业市场及竞争结构会造成什么影响。动态竞争与静态竞争的区别归纳：静态竞争条件下动态竞争条件下不考虑或很少考虑竞争对手反应；要预测竞争对手的反应能力；扬长避短，以已之长攻人之短；后动企业可以通过学习获得后发优势；战略目的：要保持长期竞争优势；战略目的：创造新的竞争优势；管理重心：外部环境分析；管理重心：企业本身的战略行为；分析方法：SWOT分析等传统方法；分析方法：博弈论等新方法。思考题产业进入成熟期企业所面的环境是什么状态？产业成熟阶段企业一般性的战略或策略是什么？在成熟期，企业战略选择一般应该特别注意哪些事项？什么是动态竞争？它有什么特点？它与静态竞争有何差异？第八章企业多角化战略8.1多角化战略：概念及类型多角化战略的概念观点一：一个企业同时在两个或更多的行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。观点二：一个企业同时生产或提供两种或两种以上的经济用途基本不同的产品或服务的战略。观点三：一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上的经济用途基本不同的产品或服务的战略。在现实中，人们强调多元化经营的跨行业属性。8.2多角化经营的发展历程第一阶段：19世纪中叶至20世纪20年代。多角化的情况很少，多为纵向多角化。第二阶段：1920~1940。多角化经营在多数企业起步。在美国的近100家大企业中，1919年产品种类在5个以上的比重占23.6%;1929年达到44%;第三阶段:热潮阶段:20世纪50~80年代。1987年美国大企业实行多角化经营的占41.4%。原因是：科技发展；企业研发实力增强；美国的反垄断法禁止横向兼并迫使企业多角化。第四阶段：20世纪80年代以后，多角化经营退潮，出现“归核化”。在多角化经营方面做得最好的GE，将60多个行业归并为13个行业。1978年在美国纽约上市的公司采用多角化经营的达到63.8%,全部企业的平均经营方向达到4.17个;而1989年,企业数只有36.1%,全部企业的“方向数”下降到1.72个。8.3企业多角化战略类型按照产品组合特点，可以分为以下6类：单一产品战略：该产品的销售额占95%以上；优势产品战略：企业一项产品的销售额低于销售总额的95%，但高于销售总额的70%；技术相关产品战略：企业一项产品的销售额低于销售总额的70%，但技术相关产品群体的销售总额高于销售总额70%；市场相关产品战略：企业一项产品的销售额低于销售总额的70%，但市场相关产品群体的销售总额高于销售总额的70%；市场和技术相关产品战略：企业一项产品的销售额低于销售总额的70%，但技术市场相关产品销售额高于销售总额的70%；非相关产品战略：技术和市场相关产品的销售总额低于70%。8.4多角化战略选择关于多元化经营，国内一些学者提出了一些原则（康荣平、柯银斌、刘冀生等）。如何选择？要考虑哪些因素？多角化经营的前提：企业有剩余资源，这是一个必要条件而非充分条件。企业多角化经营的规模起点是在不断提高的。多角化经营规模起点企业多角化经营的规模起点低中高行业的技术特性的影响（以家电和汽车为例）公司所在国家电重电电力电子数控设备其它GE美24181444日立日2115291718松下日61111711非利浦荷3746125西门子德64583110东芝日31263310西屋美40341016三菱电机日29282419EMI英26271829Thomson-CSF法5671513三星韩3010951公司所在国汽车及零部件金融服务业其它行业通用美79912（军品）福特美8218克莱斯勒美8911丰田日8119（机械）日产日973本田日7414（双轮（12（农机）大众德8785奔驰德68315（电器）14（航空）标志法85213雷诺法973菲亚特意6911（农机）20（机械）理解：一般来说，如果行业产品的技术结构呈现收敛型（产品有众多的不同种类的技术构成），则适宜于专业化。如汽车、计算机行业，虽然涉及到的技术非常复杂多样，但它们只能由多种技术“合成”才能形成完整的产品。如果行业产品的技术结构呈现发散型，则适宜于多角化经营。如电器、化工，一种技术可以生产多种产品，譬如工业制冷技术可以生产空调和冰箱，现代电子技术的应用，可以同时生产的东西就更多了。从行业生命周期的影响幼稚期和成长期：适宜于专业化；成熟期，可专业化也可多元化；衰退期，可以多元化。专业化专业化多角化多角化行业销售额行业生命周期8.5多元化战略利弊分析优点协同效应：两个或两个以上的活动或过程互补—多元化经营能够产生生产、市场、技术、财务、管理的协同。分散风险：高度相关的产品不能够分散风险；只有价格负相关的产品才能有效分散风险。增强市场竞争力:一是应用掠夺性价格打击对手市场内部化效应：整合利用资源，以避免交易费用。企业持续增长：当A业务萎缩。还有B、C业务顶上去。多元化经营战略的缺点管理冲突：造成不同业务领域里的管理冲突。管理冲突还体现在文化、集权与分权界定、不同管理单位的协作等方面。企业要在更加广泛的领域冒风险：风险面增大，风险源增多。分散企业资源使用：可能造成企业资源紧缺，规模不经济。管理者素质瓶颈约束：要求管理者有很好的战略眼光、市场直觉、组织、计划、协调能力等。对于多元化经营的业绩不能估计过高。第一，多元化投资的初创业务难以实现必要的利润，难以产生分散风险的作用；第二，当多元化为紧密相关多元化时，风险风险的作用减弱。