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第十章战略方案的评价与选择选择，评价教学目标通过学习掌握战略方案的评价方式，能够运用评价模型对具体方案实施评价，对方案选择的方法应当有一个理性的理解，克服选择过程中的认识误区，从理论角度不断增强对不同战略方案进行选择的灵活性、客观性、全面性。学习任务1．掌握市场增长率-相对市场占有率矩阵。2．了解行业吸引力-行业竞争力矩阵3．掌握产品生命周期分析法4．掌握战略方案选择的具体方法5，掌握顾客价值与生产者价值矩阵第一节市场增长率—相对市场占有率矩阵一、市场增长率-相对市场占有率矩阵的基本结构该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。第一节市场增长率—相对市场占有率矩阵第一节市场增长率—相对市场占有率矩阵二、运用波士顿咨询公司---BCG矩阵进行战略方案评价应采取的步骤1.将公司分成不同的经营单位。实际上公司建立战略经营单位（SBU）组织时，就已经做了这一步。在矩阵中，圆卷用来表示每一经营单位。2.确定经营单位在整个公司中的相对规模。相对规模的度量尺度是经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重。在矩阵中，圆圈面积代表着经营单位的相对规模。3.确定每一经营单位的市场增长率。4.确定每一经营单位的相对市场占有率。5.绘制公司整体经营组合图（见图10-2）。6.每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。第一节市场增长率—相对市场占有率矩阵第一节市场增长率—相对市场占有率矩阵三、市场增长率-相对市场占有率矩阵的战略建议根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。第一节市场增长率—相对市场占有率矩阵四、市场增长率-相对市场占有率矩阵的局限性市场增长率-相对市场占有率矩阵应用的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的，公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。这些假设前提大体上是合理的，但也不是无懈可击的。正是这些假设中的缺陷，限制了这种方法的应用。1、两个维度的片面性2、企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关3、公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。第二节行业吸引力—竞争能力矩阵一、行业吸引力-竞争能力矩阵（GE矩阵）的基本结构行业吸引力-竞争能力矩阵实质上就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析。其中，行业吸引力取决于外部环境因素，也就是与各项业务有关的不可控的外部因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等。它通常分为高、中、低三个档次。由于外部环境因素众多，企业往往需要识别哪些是关键因素，并以此来评价行业吸引力。第二节行业吸引力—竞争能力矩阵行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来说，企业内所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略：1．扩张类。这类经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，因此，对于这一类经营单位，企业应采取扩张战略，即通过多投资以促进其快速发展，从而巩固经营单位在行业中的地位。扩张类经营单位所在的象限也称为“绿灯区”。2．维持类。这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状态，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。维持类经营单位所在的象限也称为“黄灯区”。3．回收类。这类经营单位的行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有率，以回收资金，第二节行业吸引力—竞争能力矩阵二、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤1、确定对每个因素的度量方法一般说来，选用具有5个等级的里克特（Likert）等级度量法（见表10-2）。然后，对每一等级赋予一定的分值。如某一因素很不吸引人，可以给予1分的值；而很吸引人的因素赋值5分。第二节行业吸引力—竞争能力矩阵2、计算行业吸引力与竞争能力的等级值根据实际情况对行业吸引力或经营单位的竞争能力中的每一因素，确定一个等级值。但是，由于每个因素的地位和重要程度对经营单位来说是不一样的，因此还要赋予每个因素一个权数，以代表其重要程度。这些权数加起来要等于1。以行业吸引力其它的量化为例，表10-3中除了社会、环境、法律外，对因素给了一个权数。第二节行业吸引力—竞争能力矩阵第二节行业吸引力—竞争能力矩阵3、确定各个经营单位的位置在这里为了简单起见，将行业吸引力或竞争能力中的强、中、弱三等级的分界点定为3.0和1.50，即分值在1.50以下者为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.38，竞争能力总分为3.40，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业。如果公司有多个经营单位（如表10-5），则用同样的办法可确定出每个经营单位在矩阵图中的位置第二节行业吸引力—竞争能力矩阵4、确定各个经营单位的战略。根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行业吸引力—竞争能力分析法，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。三、行业吸引力-竞争能力矩阵的局限性（1）等级值计算的主观性；（2）行业吸引力评价的模糊性；（3）确定投资优先顺序的方法不完全实用；（4）战略建议的笼统性。第三节生命周期分析法一、行业生命周期-企业竞争地位矩阵生命周期法由亚瑟科特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。1、行业生命周期生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术变革和用户购买行为等。2、企业竞争地位确定企业的竞争单位往往是根据下列指标综合考虑定性判断的，如该经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等。一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。第三节生命周期分析法主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。有利地位：可能具有一定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。第三节生命周期分析法二、生命周期分析法的战略建议以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略。企业可以根据具体情况予以选择。第三节生命周期分析法第三节生命周期分析法三、生命周期分析法的局限性（1）生命周期曲线的抽象性；（2）行业演变的单一性；（3）生命周期的不可控性；（4）生命周期不同阶段适用战略模式化。第四节顾客价值与生产者价值矩阵在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。1．组合A组合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合A的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是：（1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础；（2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置；（3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。第四节顾客价值与生产者价值矩阵2．组合B组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合B的位置，可供选择的战略方案是：（1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。（2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。（3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。第四节顾客价值与生产者价值矩阵3．组合C处于组合C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。高价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。处于危险境地的管理层应该在短时间内优先考虑以下选择：（1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。（2）降低成本，将横轴的位置向左移动。（3）将某些活动转包给供应商减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4．组合D在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。第四节顾客价值与生产者价值矩阵5．组合E组合E表明公司提供高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。6．组合F组合F表明公司提供低PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。（3）被竞争者兼并或收购。第五节战略方案的选择一、战略选择的影响因素1．公司过去的战略；2．高层管理者风险的态度；3．公司环境；4．公司文化与权力关系；5．低层管理者或职能部门人员的态度；6．竞争者的行为和反应；7．时限的长短。第五节战略方案的选择二、战略选择方法1．SWOT模型分析A．若企业处于第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；B．若企业处于第Ⅱ象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定战略后发展战略；C．若企业处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，