企业战略管理C9

第九章企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式的联合体。是一种组织制度的创新。组建战略联盟的动因主要包括：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场和降低风险。战略联盟的主要形式有：合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等。§10.1战略联盟的特征现代，越来越多的跨国公司走上战略联盟的道路，改变了传统的公司边界，也改变着世界的竞争格局。当前，国际竞争已不再是公司之间的竞争，越来越呈现出集团竞争的态势。因此，能否正确认识战略联盟，恰当利用，提高企业竞争力，直接关系到公司的生死存亡。一、联盟时代——市场竞争的新景观军事联盟是一种司空见惯的战略行为，而商战中的联盟，既是一种传统的理念，又是一种具有现代意义的新思维、新战略。二、基本特征1．什么是战略联盟？战略联盟是公司之间为了某个战略目的，通过一定的方式组成的网络式联合体。这种联合以协同创新为目的，通过互相整合，一起控制它们共有体系的某个部分并且共享利益。战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合，也包括强弱联合。2．战略联盟的基本特征·边界模糊·关系松散·机动灵活3．战略联盟的本质战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体。§9.2发动战略联盟的动力企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企业界争相建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道，在20世纪80年代，战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流。战略联盟的效用1．降低交易费用交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价，是组织在交易的过程中发生的信息收集、谈判、签约、监督实施及制定对策等费用。企业间建立了联盟关系，各方的交易费用就会降低。2．促进大市场营销当前，经济全球化的趋势锐不可挡，但世界经济集团化、区域化趋向严重阻碍了企业的全球化经营。联盟关系却可以使企业超越各种贸易或非贸易壁垒，顺利进入他国市场，形成大市场营销格局。3．避免“过度竞争”适度竞争是正当积极的，应提倡鼓励。过度竞争是连合理的利润也不要的、不惜血本的、“你死我活”、势不两立的竞争，结局是两败俱伤、画地为牢，不能超越自身在资本、技术、营销等方面的资源局限。负面作用大，应予以限制取缔。§9.3如何结成战略联盟战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议，这些协议可以根据产权状况分为两大类：一类是涉及产权关系的协议：合资、相互持股、平衡投资。另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、R&D合作、联合营销、资源供应协定、品牌联盟和特许经营等。确定合作战略后，通常有三种常见的合作方式：1．先合作后竞争2．边合作边竞争3．对内合作、对外竞争§9.4ECR与经销商联盟的新战略近年来，在美国、日本等国的流通领域，出现了一种新的战略联盟“ECR”（EfficientConsumerResponse），即“高效率的消费者反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟。ECR以满足消费者为出发点，生产者、批发商、零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应，为消费者提供高价值的商品或服务。即“产—批—零”结盟战略。ECR的“2+3”核心原则2+3即ECR的两个基本战略原则和三个战术性原则。它们分别是：·原则1：又好又快地向消费者快速提供高价值的商品或服务。·原则2：把“蛋糕”做大——确定商品供给链内部的合作关系。商品供给链是指“生产者—批发商—零售商”这一商品流通渠道。以前的产、批、零关系通常是利益对抗关系，是在一定市场份额下的利益分配关系，即“分蛋糕”。而ECR战略则认为：产、批、零之间是为获得共同利益的合作关系，要把“蛋糕”做大，越大越好。为实现上述基本原则，ECR还有三个战术性原则：·原则1：建立高效的物流。·原则2：建立正确、及时的信息流。·原则3：建立共同的费用评价方法，使业绩的评价有统一标准，便于建立公平的合作关系。三个战术性原则试图通过网络式联系，使每一个中间商都与生产商建立直接联系，便于物流和信息流的高效运行，使企业达到价值的良性循环状态。ECR的结盟方式ECR的战略的重要特征是与供应者的联合，其结盟方式主要有纵向方式和横向方式两种。1．纵向结盟：生产者与零售商的联盟，生产者与批发商、零售商的联盟。具体形式：彼此公开信息，发挥各自优势，通过电子数据交换（EDI）等手段力求实现交易无纸化，即通过互联电子网络进行定货和自动发货。2．横向联盟：打破行业局限，进行资源整合§9.5品牌联盟：快速繁衍品牌联盟有两种主要形式：一种称OEM(OriginalEquipmentManufacture)，即“原厂委托制造”模式；另一种是“名牌联姻”。一、OEM的神力1．什么是OEM？在OEM模式中，委托方和受委托方承担不同的责、权、利，委托方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方生产、受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。2．OEM模式的主要优点·企业按定单加工，产品销路有保障，市场风险较小；·企业财务压力较小，业绩成长较易；·能借机提高产品设计和制造水平，同时弥补企业加工能力的不足。3．在什么条件下可用OEM模式OEM适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营销等优势的企业之间的合作。二、名牌“联姻”组合繁衍1．名牌联盟为何风行于世·名牌联盟可分摊费用，降低成本；·不同企业不同名牌的产品组合，可产生1+12的功能、价值乘数效应。2．名牌联姻的择偶条件·原有互补性需求关系；·相同的目标市场；·季节性需求关系；·过程的互补关系。§9.6特许连锁经营:网罗盟友共同发展起源于美国的特许连锁经营，简称特许经营。目前，势如破竹长驱直入各国，全球一阵又一阵旋风。“肯德基家乡鸡”、“麦当劳汉堡包”、“加利福尼亚牛肉面”这样的快餐店以及各种招牌相同的糕点店，便利店，相片冲洗店，唱片出租店等等在各国城市街头到处可见。这些店铺从店名、店容设计、商品、服务乃至营业人员的装束都完全相同，他们俨然是一个大型企业集团，实际上，却分属于不同的小业主。一、特许连锁经营“特”在哪里为什么这种“貌合实离”能在世界各地长盛不衰、并大有愈演愈烈之势？特许经营究竟有何神奇魅力，获得如此众多的不同地区、不同爱好、不同肤色消费者和投资者的青睐？1．什么是特许连锁经营（特许连锁）（FranchiseChain）特许经营又称合同连锁、加盟连锁、契约连锁。据国际特许经营协会所下定义：特许连锁经营是指：“一种持续的关系，在这种关系中特许总部提供一种被经许可的商业经营权，并在组织、训练、商品计划和管理上提供援助，以作为从加盟者处获得报酬的回报”。2．特许经营的基本特征·特许经营的核心是特许权的转让。特许权的转让方是加盟总部，接受方是加盟店。总部转让的特许权一般包括商标、专利、商业秘密、技术秘密、经营诀窍等无形资产。·特许经营加盟双方的关系是通过签订特许合约而形成的。经双方签署的特许合约具有法律效力，它将加盟总部与加盟者紧密地连在一起。·特许经营的所有权是分散的，但对外要形成同一资本经营的一致形象，使公众把加盟店看作是加盟总部业务的有机组成部分。·加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一定费用。二、特许连锁经营的魅力特许经营对加盟商的魅力是明显的，主要是：·降低创业风险，增加成功机会；·可以得到系统的管理训练和营业帮助；·可以集中进货，降低成本，保证货源；·可以使用驰名的商标或服务；·可以减少广告费用，达到良好的宣传效果；·较易获得加盟总部或银行的财政帮助；·可以获得加盟总部的经销区保护；·可以获得更广泛的信息来源。特许经营对加盟总部的好处也很多，主要是：·不受资金的限制，可以迅速扩张规模；·可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平；·可以获得政府的支持，加速全球发展战略。