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企业战略管理讲授：金明伟讲授纲要第一章导论第二章外部环境因素分析第三章企业资源（能力）分析第四章企业战略方案设计第五章企业发展战略第六章企业竞争战略第七章企业并购战略第八章企业国际化战略主要参考书目（美）弗雷德·R·戴维著.李克宁译.《战略管理》（第十版）.经济科学出版社，2006.（英）格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯著.王军等译.《战略管理》（第六版）.人民邮电出版社，2004.（加）亨利·明茨泊格著.魏江译.《战略历程》.机械工业出版社，2006.（美）大卫·科利斯等著.王永贵译.《公司战略：企业的资源与范围》.东北财经大学出版社，2005.（美）迈克尔·波特.陈小悦译.《竞争优势》.华夏出版社，2005.秦远建著.《企业战略管理》.武汉理工大学出版社，2007.段从清等编著.《企业战略管理》.人民出版社，2006.邹昭晞著.《企业战略分析》.经济管理出版社，2005.莫少昆著.《企业战略决策：如何建立竞争优势》.东方出版社，2007.学习方法精读讲义，博览群书倾听授课，切磋交流关注实践，独立思考第一章导论第一节企业战略与战略管理第二节战略管理理论概览第一节企业战略与战略管理一、企业战略二、战略管理“隆中对”亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”先主曰：“善！”于是与亮情好日密。战略战略一词，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。《辞海》中对战略一词的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”《中国大百科全书·军事卷》解释战略一词时说：“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”现在，人们大多在以下场合使用战略一词作战的谋略相对战术而言，指导战争全局的计划和策略指导全局的方略一、企业战略企业战略的涵义广义战略论广义论者认为，企业战略包括企业希望达到的目标，以及为实现这些目标而运用的手段；同时，确定企业目标的过程是整个战略制定过程的一部分。狭义战略论狭义论者认为，企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，而不包括事先确定的企业目标本身。理由是：在实际的决策过程中，绝大多数人都是根据事先确定的目标，将所要研究和决策的问题分门别类，选择要解决的重点。如果将确定好的目标与所要解决的问题混为一谈，人们就很难处理好问题。多维视角观点（1）企业战略是确定组织使命的手段，要确定的是组织的目标、资源分配优先级和活动程序。（2）企业战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。（3）企业战略的主旨在于限定企业的竞争范围（做什么行业）。（4）企业战略是为获得持久的竞争优势而对外部机会与威胁、内部优势与劣势的积极反应。（5）企业战略是一种连续一致的决策模式。（6）企业战略是获得竞争优势的手段。（7）企业战略是一种观念和意向。（8）“战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。”总结企业战略，是以企业生存发展为目的，以经营活动的内容和范围为对象，以资源配置为手段，而进行的一系列具有全局性、长远性特征的谋划。企业战略的要义在于“三定”：定向：发展方向、业务内容定位：发展目标、活动范围定策：路径、方式、手段一、企业战略企业战略的类型公司层战略事业层战略职能层战略运营层战略企业组织结构图公司总部总部职能机构（人力资源部）总部职能机构（市场发展部）总部职能机构……事业部家电事业部……事业部……事业部职能机构（市场营销部）总部职能机构（财务部）事业部职能机构（财务部……）分公司、子公司分公司、子公司分公司、子公司公司层战略公司层战略，也称企业总战略，是最高层次的战略。它需要确定企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。可以说，从公司的发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到企业文化的建立，都是总战略的重要内容。公司层战略的特点–从其作用看，企业总战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。–从参与者看，其制定与推行者主要是企业的高层管理者。［案例］青岛啤酒的“大名牌战略”快速扩张全国布局青岛啤酒从1903年8月成立到90年代中前期一直处于发展的低潮，青岛啤酒当时虽然是全国最有名的啤酒品牌，但是生产局限于当地，产量一直未有大的增长，处于“大品牌小市场”的尴尬境地。从1993年起，青岛啤酒开始探索扩张之路。1994年和1995年分别收购的扬州啤酒厂、西安啤酒厂。自1996年始，在青岛啤酒前任总裁、业界称为“彭大将军”——彭作义的策动下，青岛啤酒开始全国发力，全面实施“大名牌战略”，以求达到“做大做强”的目标。1999年，产销量在全国率先突破100万吨；至2001年，青岛啤酒并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，青啤产销量在全国市场的份额由2%增长到12.8%，逐步形成一定的规模优势。由“做大做强”到“做强做大”–“做大”的负面效应青岛啤酒收购的目标企业除上海嘉士伯等少数企业外，一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。收购方式是以青啤承担债务、安置职工、投入一部分资金等为代价获取所有权。虽然这种方式收购成本低，但收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升，导致青岛啤酒利润率严重下滑，品牌形象受损。在对这一问题有深刻认识后，因彭作义去世而临危受命的金志国在2001年下半年提出了改“做大做强”为“做强做大”的战略思想。–“做强做大”“做强做大”战略具体到并购方面就是：首先，放缓并购节奏，进行内部整合。在放缓并购的同时，开始从市场、品牌、财务等多层面进行内部整合，将并购进来的40多家企业改组为8个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。2003年公司开始采用新的品牌战略，对属下的众多品牌进行整合，力推主品牌（青岛）和第二品牌（汉斯、山水和崂山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改变并购方式和投资方式——由原来的“绝对控股”到“相对控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。至2004年8月，公司已在全国18个省市建立了啤酒生产基地，拥有啤酒生产企业48家，覆盖了中国经济最发达地区的主要市场。与AB公司建立战略联盟面对日趋激烈的竞争，国内啤酒企业纷纷寻找合作伙伴以图增强自身竞争实力。青岛啤酒也不例外。选择了与全球第一大啤酒生产商美国安海斯—布希公司（Anheuser-BuschCompanies，Inc.简称AB公司)进行战略合作。2002年10月23日，青岛啤酒与AB公司在香港正式对外公布了双方签约合作的《战略投资协议》。根据协议，美国AB公司将在其后7年内斥资1.82亿美元，认购青岛啤酒可换股债券。行使换股权后，AB公司分三步实现增持青岛啤酒股份计划，最后增持至27％，成为青啤第二大股东。事业层战略事业层战略通常发生在战略业务单位（strategicbusinessunit，SBU）层面上，其重点在于提高公司产品或服务在某个产业或SBU所处的细分市场中的竞争地位。事业层战略关注的主要问题是：管理部门应采取何种行动与策略来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益。指导事业层竞争的“通用战略”：成本领先差异化聚焦职能层战略又称职能战略，是企业内主要职能部门制定的战略。达到一定规模的公司（包括事业部）通常都设有若干职能部门（研发、制造、营销、财务、人力资源等）。由于不同的职能部门都肩负着不同的职能责任和目标，故需制定相应的职能战略以协助公司和事业部门实现其业务目标。职能战略重在考虑运用什么方式和手段，如何获取和配置资源，从而帮助公司或事业部形成竞争优势，进而实现其战略目标。主要包括：研发战略、生产战略、营销战略、财务战略及人力资源战略等。运营层战略运营战略所涉及的主要问题是：如何管理某项业务中的一线单位（生产工厂、销售地区、分销中心），以及如何开展那些具有战略重要性的任务（原材料采购、库存控制、维修、装运、广告运作）。虽然运营战略仅涉及范围更窄的战略行动和运营策略，但因其为更高层的职能战略和业务战略增加了进一步的详尽性，故其重要性不可低估。运营战略的主要责任通常由一线的管理者担负，但由更高层的管理者评审和批准。不同层次战略特点比较特点战略层次公司层事业层职能层性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性与现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低一、企业战略企业战略的特征关注整体优化关注长远发展关注活动范围关注竞争优势关注战略适应关注战略延伸战略延伸是企业充分利用其可支配的资源以达到创造及把握新的机会及优势的系统性行为。具有主动性、进攻性。战略适应——战略延伸战略角度战略适应：以环境为主导战略延伸：以资源为主导制定战略的基础在市场机遇与企业资源之间寻求匹配发挥资源优势，创造更大价值建立优势的途径正确进行战略定位基于市场导向的差异化基于市场渗透力的差异化基于市场创造能力的差异化降低风险的途径优化产品／业务组合整合资源总公司投资重点业务单位或子公司的发展资源基础、动态能力二、战略管理战略管理–战略管理是企业依据外部环境和自身条件制定、实施企业战略，并对企业战略实施过程与结果进行评价和调整的过程。［案例］GE的“数一数二”战略和“三环”战略通用电气公司美国通用电气公司(GeneralElectricCompany简称GE)是一家由摩根财团控制的、世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，产品品种达25万多种品种规格，它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是它生产的。其产品还包括金融服务、医疗造影、电视节目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工30多万人。多年来，GE坚持走多元化发展道路。通用电气下设11大业务集团（消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团）。如果单独排名，至少有9个业务集团可名列全球500强。GE是道·琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。“三环”和“数一数二”战略1981年，时年45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇上任后，首先明确提出“数一数二”战略，即GE的产品市场占有率要在全世界居于领先地位，凡是达不到世界第一或第二的产品就应该淘汰掉。当时，有350个产品事业部，他们分属43个战略经营单位（SBU），生产经营上千种产品。其中有的赢利，有的赔