罗宾斯管理学第16章

激励员工16COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-116.1定义动机。16.2比较早期的动机理论。16.3比较当代的动机理论。●开发你激励员工的技能。16.4讨论当代的一些激励问题。●了解如何确定什么激励了你。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-2什么是动机?COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.动机(motivation)体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程。–努力要素是强度、驱动力和活力的一种衡量指标–高强度的努力不一定会带来优秀的工作绩效,除非这种努力朝着有利于组织的方向–我们希望员工能够为实现这些目标而不懈努力16-3早期的动机理论•马斯洛的需求层次理论•麦格雷戈的X理论和Y理论•赫茨伯格的双因素理论•麦克莱兰的三种需求理论COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-4马斯洛的需求层次理论COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.需求层次理论(hierarchyofneedstheory)——–每个人都有五个层次的需求。•生理需求(physiologicalneeds):人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求。16-5马斯洛的需求层次理论（续）•安全需求(safetyneeds):在生理上的需求得到保证的同时,保护自身免受生理和情感伤害的需求。•社会需求(socialneeds):人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-6马斯洛的需求层次理论（续）•尊重需求(esteemneeds):内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求,外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需求。•自我实现需求(self-actualizationneeds):推动个人能力极限的,对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-7图表16—1马斯洛的需求层次COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-8麦格雷戈的X理论和Y理论•X理论(theoryX)是一种消极的人性观点,认为员工没有雄心大志,不喜欢工作,只要有可能就会逃避责任,为了保证工作效果必须严格监控。•Y理论(theoryY)是一种积极的人性观点,认为员工喜欢工作,他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导,把工作视为一种自然而然的活动。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-9赫茨伯格的双因素理论•双因素理论(two-factortheory)(也称激励—保健理论(motivation-hygienetheory))认为内在因素与工作满意度相关,而外在因素与工作不满意度相关。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-10图表16—2赫茨伯格的双因素理论COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-11赫茨伯格的双因素理论（续）•保健因素(hygienefactors)——能够使员工不会感到不满意,但却不一定能够对他们有所激励的因素。•激励因素(motivators——增加员工满意度的内在因素COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-12图表16—2赫茨伯格的双因素理论COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-13三种需求理论•三种需求理论(threeneedstheory)——认为主要有三种后天的(而不是先天的)需求推动人们从事工作。•成就需求(needforachievement,nAch),即想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-14三种需求理论（续）•权力需求(needforpower,nPow),即想要使他人听从自己的指示以某种特定方式行事的期望•归属需求(needforaffiliation,nAff),即想要建立友好、亲密的人际关系的愿望COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-15图表16—4主题统觉测验的示例图片COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-16成就需求:通过故事中的人物想要做得或表现得更好来确定。归属需求:通过故事中的人物想要与其他人交往并享受人际友谊来确定。权力需求:通过故事中的人物想要对故事中的其他人产生影响或留下深刻印象来确定。当代的动机理论•目标设置理论(goal-settingtheory)——认为具体的工作目标会提高工作绩效,与容易的目标相比,困难的目标一旦被员工接受,将会产生更高的工作绩效。•自我效能(self-efficacy)是指员工认为自己能够完成工作任务的信念。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-17图表16—5目标设置理论COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-18强化理论•强化理论(reinforcementtheory)认为行为是结果的函数。•某种结果紧接着在某种行为之后立即出现,并且提高该行为未来重复率的可能性,称为强化物(reinforcers)COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-19设计激励性工作•工作设计(jobdesign)——将各种工作任务组合成完整工作的方法。•工作范围(jobscope)——一份工作所包含的任务数量以及这些任务重复的频率。•工作扩大化(jobenlargement)——通过扩大工作范围使工作横向扩展的工作设计方案COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-20设计激励性工作（续）•工作丰富化(jobenrichment)——通过增加计划和评估责任使工作纵向扩展•工作深度(jobdepth——员工对于工作的控制程度。•作特征模型(jobcharacteristicsmodel,JCM)——确定了五种核心工作维度及其相互关系,以及其对员工生产率、动机和满意度的影响。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-21五种核心的工作维度COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.1.技能多样性(skillvariety):一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度。2.任务完整性(taskidentity):一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度。16-22五种核心的工作维度（续）.COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.3.任务重要性(tasksignificance):工作对人们生活和工作的实际影响程度。4.工作自主性(autonomy):实际情况中,一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面给员工的自由度、独立权和决定权。16-23五种核心的工作维度（续）COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.5.工作反馈(feedback):员工在完成任务的过程中,可以获得关于自己工作绩效的直接而明确信息的程度。16-24图表16—6工作特征模型COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-25工作设计方法的再设计•关系取向的工作设计观(relationalperspectiveofworkdesign),主要聚焦于员工的任务和工作如何日益依赖各种社会关系。•主动的工作设计观(proactiveperspectiveofworkdesign),该观点认为员工积极主动地改变自己的工作方式,他们会更多地投入对他们工作有所影响的决策和行动。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-26工作设计方法的再设计（续）•高投入工作实践(high-involvementworkpractice),指的是能够激发员工投入更多的工作行为。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-27公平理论公平理论(equitytheory)——该理论认为员工首先将自己从工作中得到的(所得)和付出的(投入)进行比较,然后将自己的付出—所得比与其他相关人员的付出—所得比进行比较。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.•参照对象(referent)——为了评估公平性,个体用来与自己进行比较的其他个体、系统或者他自己——是公平理论中十分重要的变量。•分配公平(distributivejustice),即人们认为报酬数量以及报酬分配的公正程度。16-28公平理论（续）•程序公平(proceduraljustice)——用来确定报酬分配的程序所具有的公正程度。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-29图表16—7公平理论COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-30期望理论COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.期望理论(expectancytheory)——该理论认为，个体趋于表现出某种特定行为是因为预期该行为会带来特定的结果,以及所得结果对该个体具有吸引力。16-31期望理论（续）期望关系COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.–1.期望值,或努力—绩效关系,指的是个体所认为的付出一定的努力能达到某一特定绩效水平的概率。–2.手段,或绩效—奖励关系,指的是个体所认为的某一特定绩效水平有助于获得期望结果的程度。–3.效价,或奖励的吸引力,指的是在工作中可能获得的结果或奖励对个体的重要程度。效价同时考虑了该个体的目标以及需求。16-32图表16—8期望模型COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-33图表16—9当代动机理论的整合COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.16-34当代的一些激励问题在严峻的经济形势下开展激励COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.-上一次的经济危机是一个非常艰难的阶段–裁员、预算紧缩、很小幅度的加薪或根本没有加薪、福利削减、没有津贴、为弥补辞退员工的工作而加班加点——这就是很多员工所面临的现实。16-35当代的一些激励问题（续）COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.管理跨文化激励的挑战–大多数当代动机理论都是由美国学者针对美国人进行的研究得出的。–管理者不能想当然地认为在某一地区起作用的激励计划在其他地方也行之有效。16-36当代的一些激励问题（续）激励独特的员工队伍COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.–压缩工作周•每天更长的工作时间，但是每周工作更少的天数。–弹性工作时间–工作分享•两个或更多个人分享一份全职工作。–远程办公•员工通过计算机进行远程办公。16-37当代的一些激励问题（续）激励专业人员COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.–专业人员与非专业人员有所不同，专业人员：•对于自身的专业领域有着强烈而持久的投入。•为了保持跟上专业领域的发展,他们需要时不时地更新知识。•由于他们对自身专业领域的投入,他们基本上不会把自己的工作周限定为每周五个工作日,每个工作日从早上8点到下午5点。16-38当代的一些激励问题（续）•激励灵活就业员工COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.–成为固定员工–培训机会–薪酬和福利激励•激励只具有低技