罗宾斯管理学第3章(中文版)

管理外部环境和组织文化3-13COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.3.1根据万能论和象征论比较管理者的行为。3.2描述在当今的外部环境中,管理者面临的限制与挑战。●培养你扫描环境的技能,以预期和解读正在发生的变化。3.3讨论组织文化的特点和重要性。3.4讨论当代的一些组织文化问题。●知道如何了解和评估组织的文化。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.3-2理解组织文化:找到让你愉悦的地方“在管理工作和你的职业生涯中成功的关键之一是‘读懂’组织的文化，这样你就能够找到一个让你愉悦的地方。”3-3COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.扫描环境做好背景调查。检查公司网站。你印象如何?列出公司价值观了吗?使命陈述呢?观察自然环境和公司象征。注意商标、指示牌、海报、图片、照片、着装风格、头发长度、办公室的开放度、办公室装饰与布置。你如何描绘你遇到的人?他们是正式的、随意的、愉快的、开放的还是不愿意提供信息?3-4COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.管理者:万能还是象征?管理万能论:管理者对组织的成败负有直接责任。管理象征论:织的成败很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。3-5COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.管理限制事实上,管理者既非万能也不会无助。但是他们的决策和行为受到限制。正如你在图表3—1中所见,外部限制来自组织环境,内部限制来自组织文化。3-6COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.图表3—1对管理自主权的限制3-7COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.外部环境:限制与挑战3-8COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.数字技术影响了所有的行业——从金融服务业和零售业到娱乐业和汽车业。宝马公司选择了接受这些变化,它借鉴苹果公司的做法,决定改变与经销商打交道的老办法。他们带来了“产品精神”,而非标准的汽车排列、横幅、展厅,来帮助购物者更好地理解现在车内配置的先进技术,并进行演示。其他汽车制造商也在做类似的事情。例如,通用汽车公司正在同经销商合作在展厅中安装“连接中心”。那些对外部环境对管理的影响表示质疑的人,只需要看看在最近几年中汽车工业和其他工业发生了什么。外部环境外部环境指的是组织外部影响组织绩效的因素和力量。外部环境分为几个不同的方面。经济环境包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等因素。技术环境与科学或行业创新有关。3-9COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.外部环境（续）3-10社会文化环境与社会和文化因素有关,如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。全球化环境包含与全球化和世界经济有关的那些主题。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.外部环境（续）3-11人口环境与人口特征的趋势有关,如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成。政治/法律环境考察联邦、州和当地法律,以及全球和其他国家的法律。它也包括国家的政治情况和稳定性。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.图表3—2外部环境的组成部分3-12COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.影响全球化企业的要素3-13像许多全球化企业一样，雀巢面临着日益上涨的商品（原材料）成本。雀巢生产脆心巧克力条、雀巢咖啡以及普瑞纳(Purina)宠物食品等一系列产品,每年在原材料上的花费超过300亿美元。商品(原材料)成本只是组织所面对的众多易变的经济因素之一。管理者必须对经济环境有清醒的认识,才能为组织作出最佳的决策。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.全球经济和经济环境本世纪初曾被一些分析者称为“大萧条”的至今影响犹存的全球经济危机,始于很多业主发现自己没有能力偿付房贷而造成的美国房贷市场混乱。随着信贷市场的崩溃,经济危机迅速蔓延到商业。人们无法取得贷款以开展商业活动。受全球化的影响,美国的经济危机很快蔓延到其他国家。之后,全球经济缓慢而脆弱的复苏一直限制着组织的决策和行动。3-14COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.经济不平等和经济状况因为经济增长缓慢和不景气,以及人们对于每个人都可抓住机会取得成功的信念已经动摇,人们对一直加大的收入差距的接受度正在降低.。企业领导者需要认识到在他们作决策和管理企业时,社会对经济环境的态度也会形成限制。3-15COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.人口环境3–16COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.Y世代(或称“千禧一代”包含1978—1994年出生的人。作为“婴儿潮”一代的子女,这个群体的人数也很多,并对外部环境条件产生了影响。从技术到着装风格再到工作态度,Y世代在工作场所留下了自己的痕迹。人口环境（续）一个国家的人口规模和特点会对该国的成就和生活中的几乎每个方面,包括政治、经济和文化产生显著影响。“婴儿潮”一代出生于1946—1964年。关于此高峰期有很多著作和报告。仅仅那一群人的数量就意味着,随着他们经历了各种人生阶段,他们显著影响了外部环境的各个方面(从教育系统到娱乐/生活方式选择再到社会保障系统等)。Y世代(或称“千禧一代”(Millennials))包含1978—1994年出生的人。作为“婴儿潮”一代的子女,这个群体的人数也很多,并对外部环境条件产生了影响。从技术到着装风格再到工作态度,Y世代在工作场所留下了自己的痕迹。后千禧一代——被识别的最年轻的群体——基本上是青少年和中学生。[13]他们也被称为“我世代”(iGeneration),主要因为他们伴着一切都个人定制化的技术长大。3-17COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.评估环境不确定性3-18环境不确定性是指组织环境的变化程度和复杂程度。不确定性的第一个方面是变化的程度。1.组织是稳定的，很少有变化2.组织是动态的，频繁变化环境复杂性指组织环境构成要素的个数,以及组织对这些要素的了解程度。COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.图表3—3环境不确定性矩阵3-19COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.管理利益相关者关系利益相关者关系的本质是环境影响管理者的另一种方式。这些关系越显著和安全,管理者对企业绩效的影响就越大。利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的任何支持者。图表3—4明确了组织最常见的一些利益相关者。注意这些利益相关者包含内部和外部群体。3-20COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.图表3—4组织的利益相关者3-21COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.良好利益相关者关系的益处对环境变化预期的改善更多成功的创新利益相关者更大的信任减轻变化冲击的更高的组织灵活性3-22COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.组织文化:限制与挑战我们每个人都有独特的人格,即影响我们行动和与别人互动方式的品质和特点。当我们描述某人很热情、开放、放松、害羞或好斗时,我们就是在描述人格特质。组织也有“人格”,我们称之为文化。组织文化可以使员工感觉被包容、被允许和被支持,或者可以有相反的效果。.3-23COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.组织文化组织文化被描述为影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式。经过长时间演变的共享价值观和惯例组织文化是:第一,文化是一种感知。它不是可以被实际触摸或看见的物体,但是员工基于自己在组织中的经历可感知到它。第二,组织文化是描述性的。它与成员如何感知文化和描述文化有关,而与他们是否喜欢文化无关。第三,即使个人可能有不同背景或在组织的不同层级工作,他们趋向于用相似的词语描述组织文化。那是文化中共享的方面。研究提出了近乎表明组织文化本质的七个维度。这些维度(见图表3—5)的范围从低到高,意味着非典型的文化(低)和典型的文化(高)。3-24COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.图表3—5组织文化的维度3–25COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.对比组织文化在很多组织中,某个文化维度常常比其他维度被强调得更多,并从根本上塑造了组织的人格和组织成员工作的方式。例如,在索尼公司,焦点是产品创新(创新和风险承担)。公司以新产品开发为生,员工的工作行为支持这个目标。相反,西南航空公司将员工看作文化的核心部分(人本导向)。3-26COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.图表3—6组织文化的限制组织A组织B奖励承担风险和变化奖励创造性和创新管理者信任员工工作活动围绕工作团队设计引发显著变化和风险的创造性决策不被鼓励不鼓励创新密切的管理监督工作活动围绕个人来设计3-27COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.对比组织文化(续)图表3—6描述了文化维度如何创造显著不同的文化。组织A和组织B都是制造业公司，但是每个公司都强调了组成组织文化的不同的维度。3-28COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.图表3—7强文化和弱文化3-29COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.强文化弱文化价值观广泛共享价值观局限于小部分人——通常是高层管理者文化传达了对于什么重要的一致的信息文化传达了对于什么重要的矛盾的信息大多数员工可以讲述关于公司历史或英雄人物的故事员工对公司历史或英雄人物知之甚少员工强烈认同文化员工对文化的认同程度低共享价值观和行为之间存在强连接共享价值观和行为之间不存在什么联系强文化所有组织都有文化,但并非所有文化都同等地影响员工的行为。强文化——核心价值观被广泛和深度共享的文化。越多员工接受组织的关键价值观,他们对那些价值观的承诺越高,文化就越强。文化变得越强,对管理者计划、组织、领导和控制的影响越大。强文化与良好的组织绩效相关。.3-30COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.强文化苹果公司的强产品创新和顾客服务文化反映了苹果公司愿景创立者之一史蒂夫·乔布斯的核心价值观。乔布斯将这些核心价值观灌输到所有雇员中，从高层管理者到销售助理，如这里展示的位于曼哈顿的苹果商店天才吧的雇员正在培训顾客使用苹果电脑。3-31COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.文化从哪里来以及如何延续图表3—8说明了组织文化如何建立和延续。文化最初的来源通常反映了创立者的愿景。大多数新组织的小规模使其更容易将愿景灌输给所有组织成员。一旦文化已经产生,特定的组织实践将有助于延续文化。3-32COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.图表3—8建立和延续文化3-33COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.员工如何学习文化员工学习组织文化有多种方式。最常见的是故事、仪式、物质象征和语言。故事——组织的故事通常包含对重要事件或人物的叙述。仪式表达与强化重要价值观和组织目标的一系列重复活动。3-34COPYRIGHT©2016PEARSONEDUCATION,INC.员工如何学习文化(续）物质象征——向员工传达了谁是重要的