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-1-目录一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系-2-任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等级，并匹配专业级别的任职资格标准示例族群序列任职资格等级-3-任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品中正制”的选拔制度。“九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分做九等，亦称为九品。北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下阶。这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致，成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品……武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品……历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？-4-“任职资格评审”：元代官制铨选制度大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。——元代中期文人姚燧据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作“宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。-5-任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个部分的内容任职资格体系管理任职资格等级划分任职资格标准任职资格体系岗位序列划分-6-岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列设计序列经营管理族群经营管理序列运维支持序列技术支持序列资源制作序列技术支持族群产品序列市场营销族群销售序列市场序列售前咨询序列供应链管理序列生产管理序列后勤服务序列职能管理族群财务审计序列人力资源序列行政管理序列质量管理序列测试序列研发技术族群项目管理序列语音技术开发序列研究序列IS&SI开发序列族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进行的划分序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个专业类别示例-7-在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级任职资格等级：指对同一序列按职责大小、任职条件纵向划分为若干级别薪级：即企业内部的薪酬等级示例-8-任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容•如开发人员行为标准等。行为标准-9-目录一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系-10-任职资格体系几个基本目的建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力；提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率；建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。-11-任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用任职资格招聘绩效薪酬培训晋升•招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率•绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用•薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效•培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性•晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标-12-员工想要什么样的岗位每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了；员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的；员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，然而有调查研究表明，80%以上的员工对这种岗位调动是不满意的，这种调动对员工对公司都是一种损失。-13-企业想要什么样的员工一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的期望南辕北辙；致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系；致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策；确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系；想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才；期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位……-14-马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展注：马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、安全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我实现、超越等层次的需求随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴含的价值建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转变为主动管理模式。明确员工个人发展目标和薪酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极开展工作，向更高层次发展。-15-期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结果时他们就会受到激励，任职资格体系能够清晰“期望”，提升“有效性”，提高“效价”清晰“期望”，以任职资格标准为参照，更加清晰努力的方向；提升“有效性”，以任职资格标准为指引，明确个人努力与好结果之间的关联；提高“效价”，透明的职业通道及相应的待遇，增加工作对个人的吸引力。激励水平=期望*有效性*效价期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩；有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报；效价：指特定结果在感觉上的吸引力；-16-对XX公司而言，建立任职资格体系的意义企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核心竞争力的培育上。具体体现在：引导建立符合XX公司战略发展所需要的能力库；将XX公司的发展与员工个人发展有机结合，指引员工的培训需求；指引XX公司的招聘工作，塑造公平的招聘环境；建立XX公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制；-17-任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道2020/2/16示例-18-能力薪酬与岗位薪酬相结合，薪酬福利与个人能力水平结合更紧密示例-19-目录一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系1、任职资格体系建设步骤2、任职资格等级评定3、任职资格等级应用-20-科学建立任职资格体系的步骤1、战略理解和行业解读2、核心流程、部门/岗位职责梳理3、任职资格标准体系设计4、任职资格应用方案设计•行业价值链研究•企业战略解读•人力资源战略与规划解读•核心流程梳理与优化•部门职能完善与优化•岗位职责梳理与完善•职类、职族、职层划分与岗位归类•核心序列任职资格标准框架设计•核心序列行为标准设计•任职资格关键专业成果、能力标准（知识、技能等要求）等的设计•任职资格鉴定方式设计•任职资格鉴定与评审管理机构与职责设计•在人力资源各个模块中的应用设计（招聘与甄选、培训体系、薪酬绩效体系应用等）主要工作内容•每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成•参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核成立专家小组-21-任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设序列划分任职资格标准建设12按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。根据不同序列，设计不同的等级（任职资格等级），根据不同的序列设计不同的任职资格标准框架，并设计各个等级的要求（任职资格标准）。-22-岗位序列横向划分的基本原则1统一分类：从企业层面统一分类标准23与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解4不同序列之间有明显的区分度：工作性质&能力垂直上升与横向交流双向发展：考虑序列之间的横向联系，跨序列发展5适应公司发展要求，突出重点领域-23-岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列2020/2/16设计序列经营管理族群经营管理序列运维支持序列技术支持序列资源制作序列技术支持族群产品序列市场营销族群销售序列市场序列售前咨询序列供应链管理序列生产管理序列后勤服务序列职能管理族群财务审计序列人力资源序列行政管理序列质量管理序列测试序列研发技术族群项目管理序列语音技术开发序列研究序列IS&SI开发序列族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进行的划分序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个专业类别示例-24-岗位序列纵向划分的基本原则1适应公司发展要求，突出重点领域23不同任职资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资格条件大致相当充分考虑目前人员数目、未来人员规划和充分职业发展空间的需要，设定适当的任职资格等级数-25-在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级2020/2/16任职资格等级：指对同一序列按职责大小、任职条件纵向划分为若干级别薪级：即企业内部的薪酬等级示例-26-完善员工职业发展通道（双通道）-27-经营管理序列任职资格标准示例表一：各任职资格等级角色定义任职资格等级角色定义管理一级对企业内部运营有清晰认识，主持或参与公司发展战略的制订，发动企业发展方向的重大变革或提出建议，是公司业务流程的建立或者重大流程变革发起者，指导公司整个管理团队有效开展工作管理二级对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作管理三级对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导管理四级理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作-28-经营管理序列任职资格标准示例（续1）表二：各任职资格等级基本任职条件任职资格等级学历专业专业经验行业经验资质证书培训业绩项目成果专业论文备注管理一级博士无5年4年无年度提供公司级培训累计12课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士8年5年本科10年6年管理二级博士无4年3年无年度提供公司级培训累计8课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士6年4年本科7年5年管理三级博士无3年2年无年度提供公司级培训累计6课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B