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浅谈项目管理---《项目管理融会贯通》读后感项目管理是一项复杂的工作，需要将经验、思想、方法、流程拧成一股绳才能发挥其作用。从业以来，本人所接受项目管理方面的理论都比较零散，未有过一个完整的的学习，更别说形成自己的风格。最近阅读了《项目管理融会贯通》后有所感悟，作者房西苑注重的是项目的成功，采用多流派的思想、方法和流程管理，讲述项目管理过程中在不同时期和不同情况下所使用多种的方法来进行管理，自己虽然境界不高，但看了此书后还真有些感悟和共鸣。1、项目的管理是面向对象的管理项目管理是对人的规模、进度、以及任务间的依赖关系的管理，而不是对怎么做的管理，也就是只管谁在什么时候完成什么任务，而不管此任务应该怎么完成，项目经理人只要在开始时与下属沟通好一段时期的目标，之后的事情都与项目经理人无关，让下属自行完成，这个观点看上去实在太理想化，但却反映出一个趋势和观点，要面向对象的管理，相信团队成员有能力知道怎么完成。面向对象的管理能提高团队成员的自信和能力，让团队成员在项目过程中快速成长。这点要完全做到当然会很难，这需要项目经理去了解团队成员，发挥各自的当前能力、特长、经验、学习能力等，运用有效的管理工具，达到组织目标的实现。2、波浪式规划规划是在当前了解的情况和数据分析结果的基础上，对未来情况进行预测和安排。波浪式规划的依据是当前情况以及数据分析结果的支持，短期内预测符合实际的发展趋势。当然可以在项目一开始时就完成整个项目周期的完整精细的规划，但既然时间距离较远的规划是不符合实际情况的，那又何必现在将时间浪费在这个上呢。个人认为，规划首先需要确定里程碑，里程碑可以认为是项目规划的骨架；然后采用波浪式规划来规划短期（2-4周左右，可以一个迭代周期作为一个规划周期），短期会相对精确（任务、资源等情况相对比较清晰）。根据实际情况的变化而改变自身，以适应当前的环境，这也契合了风险控制的本质。波浪式规划的好处在于避免了过度规划导致的时间上的浪费，项目的时间是紧张和宝贵的，时间的浪费无疑在经济上给整个收益带来影响。3、工时评估和日程安排。日程安排不是项目经理一个人的事，而是全体成员的共同任务。项目经理需要召集所有项目团队成员召开日程安排会议。首先每个项目团队成员各自识别任务，并将识别出的任务记录到日程上。接着确定各任务的次序和依赖关系，在确定次序和依赖关系过程中，成员之间会通过交流来确定任务的次序以及与其他任务的依赖关系，根据次序和依赖关系，调整日程上的排列顺序，直至所有成员都一致认同此任务次序和依赖关系。在日程讨论过程中，在完成任务识别及排序后，接下去对各个任务进行工时评估。工时评估有多种方法，近似类比法和扑克法较常用，估算也比较准确。对工时的估算需在团队中达成一致。从日常图上可以看出关键路径、任务依赖关系、项目大致规模、大致完成时间等项目信息，如果有需要，可以将此图转化为甘特图。日程安排会随着项目进展过程中实际情况变化而发生变更，需要不断对此日程图进行调整，一般1个周期调整一次，一个周期可以使1个月、一旬或是一周。4、工程进度控制谈到了进度的控制，一致认为使用交付物来判断进度是最好的（这也鼓励在规划时使用交付物产出作为规划的依据），在计划分解时应说明产出的交付物。但在迭代的早期，一般无法产出交付物，这时如何判断进度会比较困难，根据团队成员提供的进度来确定项目的进，以一种量化的方法来评估尤其是迭代前期的进度。在迭代后期因为有产出的交付物，将相对来说比较容易判断项目进度，同时提倡每日一编的做法，有较多的好处。5、沟通的重要性在项目过程中，项目经理需要向投资方、需求方、高层领导汇报沟通，下需要与项目团队成员讨论交流，是项目中沟通的中心点。在大范围上讲，沟通是解决一切问题的钥匙，在项目管理中同样适用。项目的背景、价值、因素优先级、目标、发布条件、日程安排、项目进度以及一些项目级别的决定，都必须要在整个项目团队中宣贯和发布，在项目团队中达成一致。这点非常重要，这是将整个团队的力量凝成一个方向的箭头。在与团队成员交流时，忌讳使用自己的想法去驳斥对方的想法，而应该顺着团队成员的想法，首先肯定自主想法，如果事情影响比较大，则需要试着去说理让成员理解团队整体的想法，如果实在不行再行使项目经理的权力也不迟。如果事情影响比较小，则建议帮助分析团队成员想法中的风险点，让他考虑和注意这些风险，并支持团队成员按他自己的想法去做。一本好书就是一座挖不尽的宝藏，本人仅是粗略的对该书进行了阅读就颇受感触，相信利用空余时间认真通读本书，将书中的管理方式、方法运用到实践中，对今后工作的开展会带来很大的帮助。蒋韵旸