日钢杜双华年终讲话

日钢杜双华年终讲话自从2011年12月31日，我最后一次以日照钢铁总经理的身份召集中层以上干部开会，到现在整整一年间，这是第一次又把大家召集起来。李士才总经理昨天也代表团队做了年终报告。会议之前，他一再请我给他讲评一下上年工作，明确今年的经营盘子，我说生产经营是你的事情，既然去年初把权力赋予给了你们，那么我讲究用人不疑，凡是你们权力范围内的事，我绝不指手划脚、后台操纵。所以，今天我的讲话与日钢的生产经营无关。我只谈“思想”与“文化”，讲我们今后的十年怎么做。主要是跟大家交流一下去年下半年以来，特别是到营钢驻点之后我的一些感触。一、通报营钢情况，正视管理上的重大挫折失败。今天是年终总结与新年动员大会，按惯例来讲，本该是评功摆好讲过年话，但今天我在这里，希望把这个会议开成一个批评与自我批评的会议，一个反思解剖、警醒提升的会议。因为去年我们在营钢的管理上出现了大问题，这是我们不应该回避的。在错误失败面前，我不允许任何人包括我自己，对错误羞羞答答、蜻蜓点水、一带而过，更不允许反面文章正面做，表功怎么补救改进。今天在家里关上门，我们只讲败在哪里、为什么会失败。营钢在2012年的问题，体现在三个方面上：第一，技术指标恶性下滑，造成全年严重亏损。企业是否健康运转，第一评判标准是经济技术指标，直白说就是赚钱还是赔钱。营钢去年上半年亏损5亿多，全年亏损11亿，全年产钢225万吨，吨钢亏损500元，最高时吨钢亏损800多元。当然2012年的钢铁市场形势整体不好，同时宽厚板转固造成生产成本大幅升高，这是客观事实。但是，市场好不好是一回事，企业的生产技术指标又是另一回事。上半年，我们的生产指标全线下滑，吨铁成本从原来低于日钢100多元攀升到高于日钢200多元、燃料比从308增高到319，喷煤指标从192下降到160。不是说以前底子不好，在2011年我们很多指标都已经追上去了，去年又大幅滑下来，这不是设备、产能的先天原因，而是管理大幅退步、严重削弱的体现。举一个最现实的例子，到去年9月以前，营钢正式工3300多人，劳务工4000人，这4000名劳务工里，同时满足35周岁以下、初中学历以上两个条件的，只有184人，用这样的队伍，生产怎么管好？指标怎么可能会上得去？第二，管理秩序严重混乱，企业稳定出现重大问题。企业不赚钱倒也罢了，能把人管住也行，可是，我们在这一点上又出了大纰漏。去年下半年以来，营钢接连三次发生职工集体**事件，给企业和当地的正常秩序造成巨大冲击。事情的直接导火索是企业转股改制。营钢作为央企五矿控股的国资企业，这几年来连年亏损，虽然2011年我公司进驻代管之后，通过堵漏挖潜实现了微弱盈利8000万，但到去年上半年，随着指标全面下滑、亏损日益严重，大股东五矿出于整体发展战略上的部署考虑，准备从营钢退出控股地位，转让出售部分股权，而我公司作为第二股东，有条件、能力和意愿接盘。这本是股东之间正常的股份交易，从十一届三中全会到现在，改革开放三十多年，企业转股改制这种事在今天是再正常不过的事情，并且对于职工来讲，安置方案里已经明确，所有在职职工全部接收继续工作，并且按照法律所能允许的高限给予工龄补偿，给职工充分的选择权。这些条件，包括省市领导都认为是非常优厚的。但是，事实给我们当头一棒。从7月份转股的消息一公开，7月13日、9月17日、10月11日，部分职工三次集体上街，甚至出现了围堵铁路道口的恶性事件。这期间，企业可以说是乱成了一锅粥，谣言四起，波涛汹涌，暗地串联的、当班溜号的、上街游行的，等等，企业几乎处于无政府状态，自由主义泛滥，干部无能为力、无可奈何，做引导工作毫无威信可言，企业管理秩序严重混乱、几近瘫痪。这几次**，企业每次直接损失都在1个多亿以上，同时更牵扯了省市领导和政府职能部门的大量精力。第三，干部队伍素质退化，怠职违纪问题屡有发生。企业出现了这样一个亏损、混乱状态，与部分干部的不作为、胡作为有直接关系。去年我们营钢的干部队伍屡屡出现问题。有谋图私利违法犯罪的：管焦炭供应的苏峰，被查出来受贿敛财50多万，已被批捕移送司法机关；原审计部的代军南受贿3万元，被判二缓三。有不务正业消极怠职的：一个是副总李占全，公司给他任命成副总，他却没有副总应有高度和责任感，把干工作变成了跑关系，对本职该干什么稀里糊涂，不去用心研究工作，一昧热衷于喝酒应酬。安排他协调解决供电，他一个多月连正常的流程都没搞明白，只管眼前不管以后，把挺简单的事办成了夹生，给公司造成了巨大损失，现在在日钢停职停薪反省；另一个是接宏伟，关系在五矿，人在曹营心在汉，不安心本职，天天吊儿郎当，老想着跑门路到五矿总部去，现在也停职到五矿候补去了。有任命干部用人不当、管理不严的：前段时间发的通报，把一个在刑人员任命为中层干部，人是日钢的副总厉建强给推荐的，吴运田任命的。当事人已经开除了，涉及的其他责任人也给了处分、写了检查。还有一个保安队长，私自开办小卖部，违规出售烟酒，也给除名了。有无视制度、违规办事的：总经理助理李学民，私自调高运费，使营钢在关联交易中造成损失；保卫部长王林志，安排亲属开办超市，利用职权影响令招标形同虚设，影响极为恶劣。这两人都已经给劝退了。我点出来的这几个人，是已经发现和暴露出问题并作了处理的，那么难道说就只有这几个人有问题吗？他们是撞在了枪口，还有更多隐藏着的、滑过去的。在这几个人身上，也一定程度反映出了部分干部利欲熏心、斗志衰退、思想混乱、胆大妄为的现状。这是2012年营钢摆在面上的三个问题。挖掘其实质，根子在人的身上。这里我首先必须向大家承认错误。企业的所有问题，都是干部管理的问题，没有不好的员工，只有不行的干部，作为这个团队的最高职级干部，在营钢的问题上，不管是团队还是我个人的错误，我都是主要责任人。首先是我本人斗志不旺、懈怠心理明显。在接管营钢之前，营钢情况的复杂我是有所准备的。不客气的说，在企业长期亏损的背景下，兵无斗志、将有私心，漏洞顽疾比比皆是。管理上不说是山头林立，也能分出四五个派系来。所以接管初期我是高度重视。李士才挂帅时，头半年我基本上每天一个电话，每周调度一遍副总，每月组织一次会议。我也一直很乐观，很有动力，想着等高炉技改完成、烧结球团匹配、炼钢轧材改造、发电制氧完备、产能填平补齐了，就能带着营钢走出亏损。但是没想到2011年10月大高炉叫停，可以说是当头给我泼了一盆冷水，一下子就没有斗志了。一度有了“等别的企业接盘、全面退出营钢”的想法。后面的11个月里，我只来过营钢两次，其中一次还是参加音乐会来的。自己一昧躲着，眼不见为净，心不想不烦，懈怠逃避，不思解决，从而上无动力，下无压力，以至于营钢每况愈下。等到出大问题了，我才收起退出营钢的不现实想法，强打精神来处理危机、解决难题。作为团队总裁，这是我的严重错误，我应该为营钢的问题负主要责任，我个人在此向大家诚恳检讨。二是派驻团队管理不力，工作重心失衡，临时思想突出。我多次说过，营钢虽然是在吴运田任上出的事，但是根子要从李士才身上算。李总在任一年，财务帐面给了一份勉强及格的答卷，但在思想文化、干部队伍的管理提升上交了白卷。从前年一进营钢开始，派驻人员就老是把一句话挂在嘴上：“四十年的老国企啊，思想就是僵化，没辙”，说完这句话，该干嘛干嘛。这是典型的鸵鸟政策，临时思想，只想任上交差，没有长期过日子的打算，这也是受了我后期的情绪影响。得过且过，只注重抓业务管理，没有关注员工思想，只抓物质不抓精神，只讲究工艺方法，不从根本上抓制度管理，工作重心失衡，这是管理团队的重大失误。表面上看，工作都干了不少，成本漏洞堵了、经营方式变了、管理权威有了。但是这些，完全是强推下去的，治标未治本，抓了企业表面上的漏洞瓶颈，没有抓职工思想上的模糊认识，没有教育引导职工在思想上树立正确的现代价值观、培养知法护法的法制素养、激发参与竞争的动力与活力，没有带领大家从思想意识上、从角色定位上融入到现代企业管理当中。这些问题在2011年没有暴露，不是没有，是被市场形势尚好、企业微有薄利的表象所掩盖。等到2012年企业出现大亏损、体制实施变革时，问题积重难返、集中暴露。三是个别派驻干部搞歪门邪道造成离心离德。在本身就没有主动对员工进行思想引导的情况下，员工对管理者的信任就成为格外重要的管理基础，但是，这种信任我们没有保持好。我们当时进营钢时，我一再对派驻团队成员强调，我们是受托于企业危困之时，是人家请我们去的。能不能给人家帮上忙是你们的能力，但是，绝不允许添乱谋私利，别砸了我们的招牌。我还担心去的人多了搞拉帮结派，所以严格控制人员，别搞成“日钢派”了，去的人越少越好。2011年第一批去了11个，之后零星按工作需要派遣，但是总人数最高的时候也没有超过17人。可就是这么几个人还是出了问题。有些派驻干部到了营钢没多久，就膨胀起来，感到是日钢在主导管理，是日钢的天下，处处伸手、为所欲为。而我本人，在长达11个月的时间里，也确实疏于管理监督，造成了管理团队的权力监督真空。用营钢员工的话说：“你们管这个管那个，谁来管你们？”。有的人自认为天高皇帝远，自己是老大，有的人出工不出力，不务正业不思进取。结果呢？像上面我点的几个人，没有监督的权力是致命毒药，失去压力的权力是安逸温床，最终，在私欲膨胀中迷失堕落，损害了公司利益，在消极懈怠中退步滑坡，降低了企业士气。在自行其是中抹黑形象，伤害了股东信任，在为所欲为中藏污纳垢，失去了员工支持。凡此种种，造成上下不服、左右排斥，企业内部离心离德，管理一盘散沙。这三条原因，是我给自己和团队总结出来的错误。有我自身上的，有我管理上的。我为我和日钢团队所应该承担的责任，向营钢的其他股东和全体员工诚恳道歉！二、深刻剖析深层问题，反思查找集团管理缺失。营钢的问题摆出来了，原因找出来了，至于下一步企业什么走向，改制的事以后到底怎么解决，那是后话。我认为，日钢现在的管理，至少还存在着以下不足。一是人治色彩浓厚，靠制度、文化管理企业的意识不强。管理学者说，管理有三种境界，靠人管人、靠制度管人、靠文化管人。很不幸，咱们是处于最低的靠人管人的档次上。虽然也有制度、有文化，但是管理上靠的还是“人治”。前几天李士才跟我一起分析营钢问题的原因，他自己说了一条，说从营钢往日钢撤的时候，他把几个骨干带了回来，造成了营钢力量薄弱，这也是营钢出事的原因之一。这说明什么？个人英雄主义，不是团队的力量。这也反映了我们一个缺陷，为什么会形成这种“能人支撑模式”？把管理的稳定性维系在某一个能人、某一部分能人的身上，一旦将其抽离调走，就会倒架塌台，这是一种失败的模式。我以前也说过，你们高中层干部工作成功的目标，就是你们不在位的时候，工作照样转得开，谁要是休假一个月不办公，下面能自行运转不出事，谁就最成功。可咱们没有一个人能达到这个水准。去年让你们执行年假，你们都没休，说的好听“不好意思休”，实际上我看是不敢休，因为你们自己心里有数，平时不发现新人、不提拔新人，抓权不放权，怕没位子，怕休假出事，回来位子没了。所以你们谁都不敢说休假一个月不办公。我认为要达到人不在位工作照样转的目标，得具备至少三个条件。一是下面得有能干的顶上来，能人在与不在一个样。二是得有完备的制度转起来，按规矩办事的理念深入人心，凡事按规矩卡不必请领导定夺。三是得有正面的文化引导，团体里具备浓厚的清风正气，有一种催人上进、导人向善的环境感染力，领导在与不在一个样，干活不是给领导看的，而是出于本心、出于荣誉、出于团队精神，出于职业道德和素养，是在这个氛围里不好意思不干好。而我们现在呢，不是靠着现代企业管理制度，而是一靠级别权威来治企。给了你们干部的级别，一级有一级的权威，下级服从上级，你们是拿着这个官本位来管理下面、来管理职工，是以“官”为主管下边，而不是以“法”为本管大家包括你自己。二靠人际关系来治企。日钢现在提拔干部，特别是到了高中层，不是按照什么标准来，而是靠着人头熟。在一起时间长了，能力、品性都有个认识，所以选人用人时心里有个谱。这种方式短时期可以，时间长了行吗？以前提的七零后，都是我杜双华熟的，现在提的八零后，都是你李士才熟的，那么要提拔九零后新生代呢？干部少的时