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管理的认知与行动学习笔记第一讲为什么需要管理陈春华教授的在《超越竞争》的七个不安：1）我们的增涨是不是有泡沫？是源于能力的增涨，还是源于市场的增涨？2）我们的增涨是不是稳定的可持续的？稳定的可持续的市场，源于3个方面，源于对顾客的理解，对行业的理解，对员工的培养。3）我们有没有能力做大规模的系统的作战，还是仅仅依赖于营销的技巧，低成本的能力和我们在产品规模上的付出？如是，我们很难保证，稳定的，规模的，持续的成长。4）你在市场中凭什么活下来？是凭市场中所需的关键因素，还是凭自己自认为的核心能力5）什么才叫面对全球化？全球竞争对企业的要求到底是什么？我们有没有能力去面对全球化？6）我们对服务的理解，是不是真理解，还是不理解，服务是拿来增值的还是拿来弥补产品的不足？7）最后一个不安，就是队伍所有人的学习能力，保持激情的能力，还能保持多久？技术创新与商业模式的创新心痛的例子：1993年的三星和1993年的年的海尔其实是差不多的规模可是当2004年海尔销售额过1000亿人民币的时候，2003年的三星的销售额已达2000亿美元。都花了10年的时间，这10年时间最根本的改变在哪里，讲中国市场的规模，劳动力的成本，我们绝对是海尔优势超过三星。真正的差异在于，三星真正地把产品从家庭电器产品改为消费类电子的产品。这个转换就是一个真正的技术创新。为什么我们做了以上如此多的努力，还是存在那么大的差距呢？为什么？------少了管理！这个过程中管理就起到了很重要的过程.中国与美国之比美国：管理型经济（效率）企业家型经济（创新）中国：政策资源（强大的资源，包括人力资源）中国30年发展的成功取决于政策与资源为什么我们30年经济会增长呢，来了解下下面的公式从保持经济增长的概念上来说，美国比我们多的是全要素生产率，而我国30年的发展是靠的劳动的贡献与资本的投入的贡献以及规模效应，而少的是效率的改善与技术进步（可以理解为技术创新）邓小平说，科学技术是第一生产力，陈春华认为管理虽不能说有生产力，但是管理是生产力最重要的要素。基本的观点：为什么我们还有差距，我们30年来，劳动、资本、政策、资源均有贡献，但缺的是管理的贡献。管理是全要素生产率中的一个效率。管理也是生产效率为什么需要管理？我们30年中的发展管理并没有贡献价值彼得德鲁克说，20世纪最伟大的发明是管理的出现。管理的出现，使得我们20世纪产出的资源效率是人类前19世纪的总和还要多。这就是管理所做出的最大贡献如要发展，必须把管理的效力释放出来2008年经济危机后提出的增长方式转型当中，我们要释放两个能量------创新与效率带来的能量小结：管理是生产力之一。中国要持续发展，不能只满足于政策与资源，我们要通过创新与效率带来能量。第二讲管理的认知要点：管理者讲话要基于认下属明白这角度出发，管理的常识不能去领会领导的意图，领导要把讲话变成指令悟性领会揣摩在管理当中都是浪费！不应该存在的，管理应是直解了当，清晰的表达！管理的指令必须是清晰的，可执行的，明确的，则效率和执行力会很好！要点：学问是指规律性的认识，不是因有你有读过书，懂得很多概念，拥有很多知识。有什么学历，学位，这只是说明有知识，不是有学问。有学问是指对规律的理解非常明确，而且能举一反三。没有知识的人，做事很简单，不找理由，不找依据，读书之后，知识太多了，就易把事情都看得很复杂了。工作会议的案例：工作会议不能弄成培训会议，工作会议应直截了当，只面对问题要点：管理不谈对错，只谈结果-----这是一个规律性的认识管理是结果评价，不是对错评价。为什么，管理不用对错评价，只用结果说话中国人喜欢评价对错，当你出指令的时候，面对我们经常员工挑战你这个指令时，认为不对时（评价管理对错时），建议的应对方法：与他讨论，对不对不重要，重要的是我们要一起去求得结果，把结果做出来，我这个是可以调整的，如果你做不出来这个结果的时候，你不要说我这个对不是错。效率低下的其中一个原因当中，是因为我们喜欢评价对错。一评价对错就不做，等待导致效率低下。把结果做出来的目的，是面对现实，解决问题。要点：“管理是一个过程”的理解：过程是根据事产生的。“管理是管事而不是管人”理解：案例1人分为四类,四类人有不同的管理方法，来实现，都是通过事来管。人财(自我管理类，有德有才)（授权）人材（有德无才）培训人才（有能力，无德）（激励）人裁（无德无才）（调整）延伸了解：蒙牛用人的原则：“有德有才重点使用/有德无才培养使用/无德有才限制使用/无德无才坚决不用”人裁：无德无才坚决不用。解释：对庸者的不处罚就是对能者的处罚。人财：有德有才重点使用。解释：企业财富的重要创造者。清理掉不需要的人后要重点使用好这部分人，表明企业用人标准。人材：有德无才培养使用。解释：这部分人具有良好的职业道德和职业修养，只是缺乏专业的技能，由“人财”进行培养使用，表明公司培养员工的主要目标人群。人才：无德有才限制使用。解释：这部分人拥有良好的职业技能，工作能力高，但是职业修养不够，随时都有可能使企业处于被动局面，用人单位对这样的人的使用要尤其慎重，要注意避其锋芒，有限发挥作用。随时会转化为“人裁”。案例2，ISO9001质量管理体系及5S管理，均是制定标准去按标准去实施，均是对事未对人，是“管事”，“不是“管人”。衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一案例：如所有员工的认为只要在公司努力了，他的个人的生活及个的发展都不会受到任何的影响，那这个管理是非常好的，反之，就是不好的管理。资源指：人力，财力、其它案例：分公司---片区----总部。分公司（一线）与代理商谈合作8个月未有结果，因没有片区决策（资源）处理方案：分公司------总部，取消片区，总部与公司直接挂钩，片区的管理权限，总经理全部下沉到分公司。结果是3个月销售额翻一倍。企业要检查的3个问题：1）我们公司最优秀的人在哪里？2）我们公司资源放在哪里？3）我们的一线员工他有多大的权限？200家调研结果：1）优秀的员工都没在一线，2）资源都在总部，位置越高的资源越多。（管理的资源是指人事权与财务权）3）一线基本没有权限第二讲小结：什么是管理：通过同别人一起，或通过别人使活动完成的有效的一个过程。管理的定义：通过人员或其它机构内的资源达到共同目标的工作过程。通过以上5个角度正确理解管理的基本含义1）管理是让下属明白什么是最重要的。2）管理解决问题，不谈对错，重结果3）管理是对事情的把握与控制，对人的尊重和理解，不是管人4）管理是必须让个人目标跟组织目标合二为一。5）管理必须保证一线的员工可以得到并使用资源。第三讲我所提倡的管理观要点：管理只对绩效负责1）苦劳对绩效是没有帮助的，管理中，不能以苦劳作为考核标准。2）针对管理只对绩效负责，绩效考核的是能力。案例分析：一个现象：查一下公司内，是哪个部门活得好，是能干的人，还是不能干的人，能干的人一般态度都不好，不能干的人态度都非常好，如果公司有能干的人累死，不能干的人活的很好，就是管理的第二大浪费。现在企业中考核态度多？还是考核能力多？现在企业中50%均是考核态度，如上班打卡，对公司内的制度遵守均是考核态度。态度要转化为能力才对绩效有利。这种考核不合理，有能力的人活得很累，态度好人有活的好。要问一下，公司内谁活得最好，是能干的人，还是不上能干的人，是贡献大的人还是贡献小的人，是一线，还是二线？注意，有能力的人干的事多，一般态度都不会很好。结论：管理只对绩效负责，能力比态度重要，态度要转化为能力。3）管理只对绩效负责，才干比品德重要，品德要转化为才干。----我不能区别人的好坏，品德的高低，管理所承担的责任就是“让人没有机会犯错”。当人出现重大错误的时候，其本人有责任，但管理也有责任在两个重要点，德比才重要a.招聘时-----要招积极向上的人理念相同的人。如何把握？------面谈中一是谈他的价值取向，如他能不能加班，谈公司的价值观/二是谈基本的公德。如其人是不是正向，积极乐观的人，要选正向的人，三是谈团队根责任承担。b.提拔人时------一是所有人到更高的岗位，其实能力是不足的。能级原理（彼得原理）---“人一定提拔到不能胜任的岗位之后不再提拔”反过来理解“更好位置上的人其实他的能能力一定是不够的了”为什么在高的位置上能解决事情---依靠的是群体的力量。什么样的人，群体依随他？----品德高尚的人因此提拔人的时候，不能只看能力与绩效。不一定要看，他值得信任的程度，以及对公司的认同。管理是一种分配：责任-权力-利益三者是等边关系、这是等边法则。1）管理应服务于经营经营-----管理选择对的事做-----把事情做对薄利多销-----规模成本一分钱一分货-----做品质管理和品牌管理服务-----流程定制-----柔性化管理如一个公司管理大于经营，则公司会出现亏损2）管理水平不能大于经营水平。评判标准：两个问题一是，你优秀的人在做管理，还是在做经营？二是，你开内部会多，还是开外部的会多？管理观结论：管理要对绩效负责，管理只是一种分配，管理始终为经营服务第四讲：管理的演变科学管理，使劳动效率最大化---通过分工实现有分工，才有流水线，效率的第一个元素，就是分工小结：第一个阶段，科学管理的分工解决了劳动效率，但是忽略了对人的尊重。只对效率不对人尊重，这样的效率是有限的，因此出现第二阶段，组织管理两个重要人物：马克斯.韦伯与享利.法约尔马克斯.韦伯重要观点：权力必须在职位，不要给个人，而且要用法律界定下来。这个打破了原来的世袭要点：组织管理，使组织效率最大化，依靠两个方面一是专业化，---------一个叫等级制度（分权）案例：美的使组织效率最大化依靠通过专业化的建设与分权制度的配合。德鲁克说：在整个管理过程当中，人是最积极，最活跃的冲击，最能够有创造价值的资源，所在你必须特殊的对待。企业首先要解决的是劳动效率，也是是分工做好，这个效率是直接产出。这是在管理中首先要解决的问题。案例：企业要注意避免只关心人力资源，个人的效率而没有重视劳动效率甚至组织效率。企业常犯的错，个人能力与效率远高于组织效率即1+1小于2，没有大于2.当大家觉得很困难的时侯，用内耗把这个能量给耗掉，这样人觉得很疲惫，责任不清，就是分工出问题。如果企业没有内耗，有成效，说明分工分得比较好。在激励的时候，如因分工使行角色混淆，人很疲惫，激励将是无效果的小结：通过管理的演变的了解，发出管理解决了三个效率，如上图。第五讲：有效的管理管理者承诺目标，案例：问：--公司给我的目标，就是完不成的，你说我真的要努力去完成它吗？答：---如果你认为这个目标一定是不能完成的。那你唯一要反思的就是你自己的努力和准备够不够，你不能怀疑这个目标是高还是低。如果你怀疑这个目标是高的，那就说明你对管理自己的所承担的责任的认识不足够。因此，很多管理者，对他没有实现目标，这件事情并没有非常在意，甚至找很多借口，如，外部环境，公司配给的资源。应记住，你对目标要有承诺的。所有借口都不能成为理由。管理者承诺措施案例：有人在工作中，会问你给我办法吧，我没有什么办法，希望上司及领导给你办法的这种想法是不对的。作为一个有效的管理者，主是要拿出方法，拿出解决方案来。没有措施及方法，你就不是一个有效的管理者，所以管理者要承诺措施。也就是说，管理者要面对问题解决问题的行动，不是对错概念，就是要解决问题。你不能等你的下属，你的下属，跟随你，就是因为你有办法，有解决方案，你能获取成功。管理者承诺合作案例：如果没有合作的意愿，完全是想超越别人，不断的淘汰别人，从管理的心态来说，是不对的，管理强调的是合作，不断地合作。是没有淘汰这个概念的。延伸话题，末位淘汰不适合放在员工这层面上的。末位淘汰适合高管这个层面。你承诺的目标没有达到，你就要被淘汰。为什么？——基层员工贡献三样东西，不到特殊情况是不能被淘汰的，一是贡献品质，二是贡献成本，三是贡献经营指标的实现，如制造量。而高管淘汰不造成什么影响。传统的管理者有效的管理者1时间属于别人管理时间2身在组织中（屁股指挥脑）系统思考3没有接班人（没有培养人）培养接班人延伸