绩效考核方法

绩效考核方法5.1绩效考核方法分类5.1.1控制导向型绩效考核方法(结果性指标)控制导向型绩效考核方法着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”。在考核过程中先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的实际工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。其考核的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。常见的控制导向型绩效考核方法有比较法、强制分布法、评定量表法。该类方法共有的特点与适用性如表5-1所示。优点缺点适用范围1.简单、易操作2.成本低3.便于员工之间进行对比与排队1.只注重结果，过分强调量化指标，会导致短期行为或引发不利于组织长期发展的事件2.对于行为、特质等难以量化的指标无法进行考核1.适用于考核可量化的、具体的业绩指标2.适用于企业操作工人、销售人员等工作相对简单，业绩易于比较的人员的考核3.被考核者的人数较少时适用表5-1控制导向型绩效考核的方法特点5.1.2行为导向型绩效考核方法（行为性指标）行为导向型绩效考核方法重点在于甄别与评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。这类方法关注完成任务过程的行为方式是否与预定要求相一致，适合于那些绩效职位工作输出成果难以量化，考核或者需要以某种规范行为来完成工作任务的岗位。常见的行为导向型绩效考核方法有：关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法，具体特点如表5-2所示。表5-2行为导向型绩效考核方法特点优点缺点适用范围1.提供确切的事实证据，2.有利于绩效面谈；3.有利于引导并规范被考评者行为1.对基础管理要求较高，2.评价标准制定难度大、操作成本较高，1．针对考核难以量化的、主观性的行为2．适合于事务管理、行政管理等行为态度直接影响绩效结果的人员进行考核5.1.3特质导向型绩效考核方法（特质性指标）特质导向型绩效考核方法主要是用于考核员工的个性特征和个人能力、特征等。所选的内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质。这种类型的考核对员工工作的最终结果关注不够。常见的特质导向型绩效考核方法有：混合标准尺度、评语法。具体如表5-3所示。表5-3特质导向型绩效考核方法优缺点及适用范围特点优点缺点适用范围1.有利于导向员工注重潜能的开发2.利于对员工进行有计划的长期培养很难提供确切，具体的事实依据1．适用于能力等个性特征指标的考核2．适用于以员工开发为目标的绩效考核和对高级管理人员的绩效考核5.1.4战略导向型绩效考核方法战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战略，用于绩效管理的全过程，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与评价的整个绩效管理流程；是绩效管理的重要方法，使用这类方法可以帮助企业更有效的确定各层级绩效目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一致性。阅读资料5-2：信特洗衣机厂信特洗衣机厂（以下简称：信特）是一家某大型家电集团下所属的、集洗衣机某洗衣机厂生产经营于一体的企业。1998—2002年，信特洗衣机销量一直位是居洗衣机市场全国销量第五位。不过，据全国大商场统计数字显示，2003年其信特洗衣机的市场占有率下降了20%，销量跌落于全国排名前七位之后。厂信特的领导班子经过调研发现：消费者所反映的问题主要集中表现在对信特产品的售后服务不满意。虽然信特的售后服务是由各地经销商负责，但是，导致消费者对售后服务不满意，还源于由于公司信特在各地所设立办事处消极的工作态度与行为。2000年起，公司信特采取建立了绩效管理体系，期望通过绩效采用考评刺激销量的增长。推行绩效管理体系后，对销售公司的高额奖励确实使得营销人员全力致力于实现当年的目标，不过，与此同时重“量”轻“质”也导致了对销售渠道的管理与控制的疏漏。到了2002年底，信特的总销售额有了较快的增长，与此同时，也提高了下年度指标设置的基数。2003年，面临洗衣机市场竞争格局的变化以及信特渠道管理工作不完善，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部员工开始发泄对企业信特绩效考核标准的不满，置疑标准的合理性，他们普遍认为销售公司的绩效标准高于生产部门与其他职能部门的绩效标准，认为职能部门上下级之间的考核却实际上是形同虚设，而制造部门也开始在埋怨抱怨销售部门根本没有预测到市场变化，导致了产成品的大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。信特领导班子研究认为，信特之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，推行了忽视企业的整体战略与均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是，领导班子决定公司准备接受咨询公司的建议，决定在信特内部进行绩效管理机制的变革，试行全面绩效管理制度的改革。在强调业绩增长的同时，更要重视企业战略规划的贯彻与均衡发展。初步方案如下：第一步：由集团公司高层管理者牵头，组成有采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立参加的绩效管理机构，负责制定与落实全厂绩效管理方案，报送集团公司备案，再负责组织实施。第二步：由总经理与各主要部门负责人共同规划信特3年内进入国内市场占有率前三强这一战略目标的具体计划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标并制定相应的实施手段。将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。运用战略导向型绩效考核方法——平衡计分卡体系。第三步：将所有考核指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告——包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与或超越优秀目标的经验总结，确制定纠偏措施。第四步：各部门及利润中心根据各自特色点制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节。在报送计划中，要明确对内部小组与个人给予明确方案。第五步：运用关键绩效指标法中作业链的下一环节即上一环节的“客户”的思路，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2002年底，信特在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。最后，因环境原因而导致的指标的异常变动，经与绩效管理部门协商，确定修正当期考核指标。常见的战略导向型绩效考核方法有：平衡计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法，具体如表5-4所示。常见的战略导向型绩效考核方法有平衡计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法，具体如表5-4所示。表5-4战略导向型绩效考核方法特点及适用范围优点缺点适用范围1.支持组织战略目标的实现2.利于保证各层级绩效目标的一致性3.提升整体管理水平1.难度大、耗时耗力、成本高2.涉及面广，要求全员参与1.注重组织战略发展的组织2.领导重视、员工素质高的组织3.管理基础好的组织5.2绩效考核主要方法5.2.1比较法比较法是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位被考核者的相对等级或名次。常用的比较法有简单排序法、交替排序法与配对比较法。（1）简单排序法简单排序法是指将员工按工作绩效从好到坏依次排列，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。其优点是比较简单，便于操作；但这种方法是概括性的，不精确的，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差。例如某公司只有5名员工，其排序结果举例可能是如表5—5所示。顺序等级员工姓名1最好王明然2较好刘玉林3一般张明东4较差李亮5最差赵小凡表5-5简单排序法应用举例这种绩效排序考核方法仅适用于人员被考核对象比较少的，组织较小、任务单一的情况，当企业员工的数量比较多、职位工作差别性较大时的时候，以这种方法区分员工绩效就比较困难，尤其是对那些绩效中等的员工。（2）间接排序法间接排序法也称交替排序。该方法基于个体所具有的认知感觉差异化选择性的特征——人们可以比较容易发现群体中最具差异化的个体。绩效考核中人们往往最容易辨别出群体中绩效最好的及最坏的被考核者。应用交替排序法进行绩效考核，第一步是把绩效最好的员工列在名单开首，把绩效表现最差的员工列在名单末尾；然后再在从剩下的员工被考核者中挑选出绩效最好的列在名单开首第二位，把表现相应的绩效最不好的列在名单倒数第二位……这样依次进行，不断挑选出剩余被考核者群体中绩效最好的和最不好的员工，直到排序完成。排序名单上中间的位置是最后被填入的。在实际绩效考核过程中，人情、面子都是影响绩效考核的因素，所以考核者往往不愿意对被考核者做出比较低的评价，容易造成“趋中趋势”的误差，以至分不出员工之间绩效的差别。（3）配对比较法配对比较法是将被考核者用配对比较的方法决定其优劣次序。比较时用排列组合法决定对数，对于每一对两个职工的姓名，比较其工作，判断谁优谁劣，两两一一比较之后，以得优次数进行排序。配对比较法也被称为对偶比较法或两两比较法。例如某企业被考核的员工只有A、B、C、D四名员工，应用配对比较法进行考核，先将这四名员工进行逐一比较，其中较好的一方给记“＋”号，较差的一方给记“－”号，最后按照获得“＋”号的数的量多少来排序。比较结果如表5—6所示。表5-6应用配对比较法考核举例姓名ABCD＋号合计A＋－＋2个B－－＋1个C＋＋＋3个D－－－0个从避免趋中现象出现及降低比较过程难度方面的角度衡量，配对比较法相对较具优势好的。其优点是考虑了每一个员工与其他员工的绩效的比较，更加客观，准确度比较高；缺点是操作繁琐，经过简单的数学思考，我们就能知道在需要同时评价的员工很多的情况下，这样的方法需要进行相当多次数的比较。5.2.2强制分布法强制分布法是按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中的所占的比例。然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中相应的等级。使用这种方法，重点在于要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。比如，你可能会按照如表5-7的比例来确定员工的工作绩效分布情况。表5-7绩效等级状态与被考核者绩效比例分布举例绩效等级被考核者绩效分布比例绩效最高的15%绩效较高的20%绩效一般的30%绩效低于要求水平的20%绩效很低的15%应用强制分步法的实际操作过程为：首先，将准备考核的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上；接着，根据每一种评价要素来对员工进行逐个评价，；最后，根据评价结果将这些代表员工的卡片放在相应的工作绩效等级上去。强制分布法的主要优点为：适合于人数较多情况下对员工总体绩效状况的考核；考核过程简易方便；可能以避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中等偏差；利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，能明确筛选出淘汰对象；由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，强制分步法因而具有强制激励和鞭策功能。强制分布法如果用在被考核群体样本不够大或者群体绩效状态明显呈非正态分布的情景下，不仅其优势难以发挥，还会影响考核结果的客观公正性。所以，在此情况下考核者在制定分配比例时就应考虑具体情况进行调整，将强制分布法与人性化决策进行结合，发挥此方法的优势，避免缺陷，使绩效考核结果更具有运用价值。5.2.3评定量表法评定量表法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表（即尺度），并依此对员工的绩效进行考核的方法。量表评定法也叫量表法，是应用最为广泛的考绩绩效考核方法之一。应用量表评定法进行绩效考核，通常要先做进行维度分解，再沿各维度划分出等级，并通过设置量表来实现量化考核。量表的形式有多种。实际使用量表评定法时，要设计出一套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤：（1）选定考核维度并赋予权重。（2）确定考核量表的尺度。（3）界定量表等级。量表法具有较全面、结果量化、可比性强等优点。但是，由于维度分解、等级界定很难做到准确、明晰，考核结果的主观性仍然难以避免。表5-8是工作绩效考核量表的举例。表5-8工作绩效考核量表举例姓名职位评价考核期间评价考核者姓名评价考核者职位所属部门评价尺度定义1—未能达到工作要求2—基本达到工作要求3—全部达到工作要求4—很好地达到工作要求5—超过了工作要求被考核职位：行政秘书工作内容与责任A．打字速度权重：