第八章 绩效管理2

第八章、绩效管理本章要点一、绩效考核面临的问题二、绩效、绩效管理、绩效考核三、如何设立绩效考核指标四、绩效管理的实施五、绩效考核方法六、绩效考核常见心理误差与解决人的一生是一个不断评价他人和被他人评价的过程一个基本观点：这说明了：1、评价很重要2、评价具有延续性3、评价是双向的一个国有企业绩效考核案例由公司高层领导与相关职能部门人员组成考核小组。中层干部的考核是由被考核者述职、民意测评、征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见。考核内部包含：被考核单位的经营管理情况；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。业务人员的考核是经营指标的完成情况。非业务人员的考核采用排序法。效果：第一年声势浩大、轰轰烈烈，领导满意，员工尚认同；第二年丧失了第一次时的热情；第三年、第四年敷衍了事。点评误区之一：对考核定位的模糊与偏差误区这二：绩效指标的确定缺乏科学性误区之三：考核周期的设置不尽合理误区之四：考核关系不够合理误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好一、绩效考核面临的问题绩效考核是HR人员心中永远的痛想做做不好，还非要做不可，员工对绩效考核的结果从来都不满意。•主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；•主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；•员工怕受批评或惩罚；•害怕自身的弱点暴露出来；•有时又变得命运有关，晋升、奖金、评优、培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；一线经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误。员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。考核为什么不受欢迎1、考核自身——量表带有一定偏差，没有考核周边绩效2、评估者角度3、被评估者角度——归因偏差公平理论绩效考核伤了小李的心在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A（考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平。下午生产部的一个同事告诉他，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平。小李听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，这并不是嫉妒他，而是觉得太不可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D。我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？二、绩效、绩效管理、绩效考核（一）什么是绩效绩效――是反映人们从事某种活动所产生的成绩和效果三种理解：一是工作产出或结果(结果论)绩效就是最后的工作成果，是一个人工作成绩的记录。（柏拉丁：绩效应该定义为工作的结果）如销售人员：销售额、费用率、回款率、销售增长率。（适合：对工作成果能确切计量的工作）任务绩效——与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。（一）什么是绩效二是工作行为（行为论）绩效是与组织或组织单元的目标有关的一组行为。（墨菲：绩效不是行为后果或结果，而是行为本身）。如工作态度、工作积极性、能力等。（适合：对工作成果不能确切计量的工作）周边绩效——员工在工作过程中所表现出来的行为，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。三是与工作相关的员工个性特征或特质（素质论）绩效是员工个性特质的反应管理上一般将绩效分为企业、团队、个人三个层面企业绩效――企业管理活动的效果和效率团队绩效――主要由团队的合作程度所决定的（团队素质）个人绩效――就是个人是否按照规则去做事，以及其效果与效率。是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化行为的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质团队素质企业核心竞争能力个人行为团队合作企业行为个人绩效团队绩效企业绩效投入转换（过程）产出企业绩效与个人绩效的关系企业文化和共同愿景将个人、团队与企业的绩效有机结合在一起，最终实现企业的战略目标。2、绩效的特征1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西；2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效；3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的；4）绩效应当体现投入与产出的对比关系；5）绩效应当有一定的可度量性。1、何为绩效管理？所谓绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标，管理人员运用管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。绩效管理是一个持续的管理过程。所谓持续是指它不仅仅是一种评价及奖励计划，而是融入员工的日常行动和行为之中，要求管理者与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高。绩效管理是建立共识的过程。组织与员工都明确要实现的目标及实现途径。组织首先应把目标与关键成功因素具体化为工作绩效指标，然后通过沟通让员工理解工作绩效标准或成功标准是什么，通过什么途径、方式或努力能达到这些标准。（二）绩效管理2、绩效管理是一个完整的系统在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，就企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等形成共识，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的目标。绩效管理的角色总经理人力资源经理直线部门经理员工绩效管理的角色定位1.总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展；2.人力资源经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；3.直线部门经理：执行绩效管理方案；对员工的绩效提高进行指导；对员工的绩效水平进行反馈；4.员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；绩效管理的角色定位3、绩效管理是一套完整的P-D-C-A的循环体系绩效管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程所谓P-D-C-A循环即是计划（Plan）实施（Do）检查（Check）调整（Adjust）落实到绩效管理上就是制定绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考核、绩效诊断与提高的四步一循环。制定绩效计划指导绩效改进提供绩效反馈实施绩效评价进行持续沟通绩效管理循环系统绩效计划PerformancePlanning绩效管理PerformanceManagement绩效改进PerformanceFacilitation绩效考评PerformanceReview美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效管理可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、就员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息4、绩效管理的意义（三）绩效考核绩效考核又称业绩评价，是指对被考核者完成岗位工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。考核是对素质、态度、绩效的综合评价。不仅对被考核者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被考核者的态度、表现和影响给予关注。合理的绩效考核体系要求必须建立在工作分析基础上应集中于那些影响组织绩效成功的因素，而不是与绩效无关的特征必须保持一致性、可比性和连续性。绩效考核中常见的问题一、首先，在理念上重考核而轻改进。二、其次，在指标设计上缺乏系统性、忽视实操性实践中最常见的错误主要有三类：一是追求大而全，指标过多二是指标之间相互抵触、缺乏协调性。三是忽视反映绩效达成情况的信息来源。三、最后，在制度层面上缺乏规范性。绩效考核与绩效管理1、指导思想的转变绩效考核关注对员工绩效的控制，通过某些测量手段，找出员工个人绩效与组织期望之间的差距，并从组织单一的角度寻找减少这一差距的途径，而绩效管理关注的是员工发展与组织发展的整合，通过指导促进个人与组织绩效的改进和提升。2、管理重心的转变绩效考核强调的是事后的控制，绩效管理则强调对员工在组织中的活动全过程的控制与行为调节。3、经理人员的角色的不同绩效考核中经理人员是评判员，而绩效管理要求经理充当教练的角色。4、人力资源部门的角色传统绩效考评体系中，人力资源部门是主体，负责体系设计和实施，直线经理协助、配合人力资源部门完成绩效评价程序。而在绩效管理系统中直线经理是主体，他们在体系设计、运行与改进中拥有主导权，人力资源部门提供咨询、服务和专业技术支持。5、员工的角色传统绩效考核体系往往注重对员工日常行为的控制，但往往事与愿违，绩效管理则强调员工的参与，把个人发展与组织统一起来。变要我做为我要做三、如何设立绩效考核指标（一）绩效成功的因素员工绩效的好坏不是由单一因素决定的，主要来自三个方面：个体、组织、工作可表述为如下公式：P＝f（I,O,T）此式表明，员工绩效是个体、组织、工作这三个变量的函数，正是这三个方面独立的因素相互影响、相互作用，最终产生了现实的员工绩效。能力、态度、性格等个人因素群体压力、激励、组织文化、绩效考核等组织因素员工绩效任务、环境、工作方法等工作因素1.个体因素个体因素包括能力、态度、性格能力因素能力是个体顺利完成某种活动、某项任务的个性心理特征。通常可分为一般能力和特殊能力。一般来说，在其他因素不变的情况下，员工能力与绩效成正比。为了提高员工绩效，组织应特别注意员工能力的运用和培养，要做到：1）职能匹配2）对员工进行科学合理全面的能力培训态度因素态度是个人对待外界对象较为稳固的、由认知、情感、行为倾向三种成分构成的内在心理倾向。态度通过以下六种方式直接或间接地影响着员工的绩效。态度与学习效率态度与工作效率态度与社会性认知与判断态度与忍耐力态度与团队的相容和凝聚力态度与激励作用性格因素性格是一种复杂的心理现象，每个人在社会生活中，通过认知、情感、意志等心理过程来反映客观事物，这些反映被保留和巩固下来，逐步形成个体对客观事物的态度体现，并反应在个体待人、接物和处事等行为方式上，这就是性格。按照理智、情绪、意志三者哪个占优势来划分，可分为理智型、情绪型、意志型；按照心理活动的倾向性可分为外倾型和内倾型；按照个体的独立性程度可分为顺从型和独立型。气质类型特征胆汁质直率、热情、精力旺盛、情绪易于冲动、心境变化剧烈，具有外倾性多血质活泼、好动、敏感、反应迅速、喜欢与人交往、注意力容易转移、兴趣容易变换，具有外倾性粘液质安静、稳重、反应缓慢、沉默寡言、情绪不易外露、注意力稳定难于转移、善于忍耐，具有内倾性抑郁质孤僻、行动迟缓、善于观察细小事物、情感发生较慢但持