QCC活动基本步骤

品管圈活动步骤讲师：刘振京[e-mail]1:主题选定Step2:目标设定Step3:活动计划拟定Step4:现状把握Step5:解析Step6:对策拟定Step7:对策实施Step8:效果确认Step9:标准化Step10:检讨及改进品管圈活动依PDCA管理循环,一般可归纳为如下十大基本步骤:依据上述十大步骤,按部就班进行改善,能收到事半功倍之效果,现分别予以介绍★品质方面★成本方面★交期方面★产量方面★士气方面★安全方面★其它方面一.主题选定QCC是要不断地对自己工作场所做管理与改善,因此首先必须选定一个题目,题目的选定非常重要,如果选择适当,活动已成功了一半。在工作现场中的问题一般有以下几方面:一.主题选定1.如何选定主题圈员们首先各自列出现场的问题点，然后经过全体圈员讨论决定。刚开始活动时，圈员们的问题意识不强，圈长可从以下几方面引导圈员们去思考：(1).公司、部门年度方针目标;(2).客户经常抱怨的;(3).自己经常觉得碍手碍脚的;(4).工作环境需改善的;题目选定尽量格式化、规范化，一般为“动词“+”名词”，动词常用“降低”、“减少”、“节省”、“提高”、“改善”等；名词常用“成本”、“不良率”、“费用”。圈员们将题目列举出来后，如何最终选定主题，圈员们可以通过举手表决方式，最后排出得分比较高的题目作为活动的主题。一.主题选定2.选题理由主题选定后,须说明选定的理由,应紧紧围绕主题叙述,不能泛泛而谈,唱高调,可以从以下几方面说明:(1).强调主题对本圈,对公司的重要性;(2).活动的成果容易量化;(3).圈员有能力完成;3.选题注意事项(1).本圈有能力解决的;(2).题目勿太小,否则活动不具有挑战性;题目勿太大,在一定的时间内不能完成,没有成效,最后前功尽弃;(3).题目要具体,勿含糊不清;(4).主题选定后要经主管、辅导员核阅二.目标设定主题选定之后,须设定一个活动目标。可以在现状把握后进行,充分掌握现状后有针对性设定目标,注意以下几方面:1.根据公司或部门方针、目标，结合目前的实际由全体圈员设定目标值；2.目标要尽可能量化，具体明确化，在活动结束时可以评价；3.设定时活用QC手法,如柱状图、柏拉图、推移图等；4.说明目标设定的理由。一、设定目标1.01年8-02年2月，月平均故障率3.75%，月平均故障工时52H；2.设定活动目标：月平均故障率1.67%，月故障工时平均24H。二、设定理由1、为提高设备稼动率，减少维修劳动强度，故障率必须大幅下降；2、全体圈员有信心挑战新目标，以确保A类设备运行顺畅。52.024.00.010.020.030.040.050.060.0改善前改善目标月平均故障工时3.75%1.67%0.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%3.00%3.50%4.00%改善前改善目标月平均故障率降幅55.5%降幅53.8%目标设定（案例）摘自《千禧龙圈》三.活动计划拟定各圈主题选定、目标设定后，按照QCC活动步骤拟定本圈活动计划，说明如下：1.按活动步骤,拟定各步计划,避免遗漏;2.用活动计划表,一般以虚线表示计划,实线表实际进度;3.每圈活动计划必须与事务局QCC大日程一致,可以提前完成,但不能落后;4.可将圈活动计划公布于活动园地,让同仁们周知活动进度;5..若计划与实际不完全一致,在备注栏说明差异的原因，并努力赶上进度。活动计划表:“”表示计划，“”表示实绩月/周进度3月4月5月6月7月8月9月10月12341234123412341234123412341234P圈的组成主题选定现状把握目标设定D要因分析对策拟定对策实施C效果确认A标准化检讨及改进下期主题活动计划拟订（案例）摘自《强力圈》四.现况把握现状把握是比较关键的一步,只有充分掌握目前的状况,才能为后续各步打好基础,否则胡乱下对策,最后才发现对策的方向错了。现状把握阶段，最常用的手法有查检表、直方图、柏拉图、管制图、图表（柱状图、推移图、带状图）等。可从以下几方面做：1.收集数据设制查检表,收集一定时段的数据,先要将收集时段确定下来:注:(1).要说明收集数据的时段;(2).收集数据的产线或型式;(3).收集人员(4).数据必须确实可靠,辅导员应随时关心协助;(5).如实际测量有困难,可用问卷方式。四.现况把握2.对数据进行分析当收集了很多数据后,应加以整理,对数据进行分析,最常用柏拉图分析,找出重点.柏拉图的原则”关键的少数,次要的多数”原则。下对策时要从影响较大的项着手，如果A项对策确实有困难，从项对策，圈员们充分讨论寻求突破的方法；排在后边几项如果容易对策的，也加以实施。作柏拉图注意事项：(1).检查样本数量、检查日期、作成者等勿遗漏；(2).刻度线在内侧;(3).左下角”0”勿忘了;(4).完成的柏拉图尽量以正方形的形式布局;(5).”其他”项目应放在最右边,此项目比例比较高,应进一步层别分类.3.如果流程有改变的,可将目前作业流程图画出,特别是要改进的流程明确标出，比较直观。四、现状把握：1.QCC—生力圈月份11月12月1月2月3月4月轮圈上架数(非计划性)1288012115118001140065205060成品缴库数207835228591236126190018238483222892轮圈上架率6.20%5.30%5.00%6.00%2.73%2.27%轮圈上架率推移图0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%11月12月1月2月3月4月轮圈上架率现状把握（案例）摘自《生力圈》A40不良柏拉图杂质磨修接线碰伤涂不良其它影响累计度肆、现状把握0363不良数01020403050607080901003731868833301672651.2%76.8%89%93.6%97.8%现状把握（案例）摘自《龙马圈》五.解析在现状把握时,已掌握了事实的真相,将重点项目列为解析的对象,可用特性要因图或关联图等手法解析。特性要因图又称鱼骨图；1952年日本石川馨博士首先将此用于QC手法，故又称为石川图。制作特性要因图时注意事项：(1).进行解析时要全员参与,透过脑力激荡方式一起讨论效果最佳;(2).将要讨论的问题(特性)放在右边,加上框线;(3).大要因一般可采用4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)几个大的方面分析；(4).大骨、中骨、小骨箭头方向不能颠倒，大骨与主骨夹角一般为60°-80°；(5).将主要因圈出来,作为改善对象。问题在那里九.要因分析工作台小浇口太大设计不合理责任心不强薪资低材料不好“T”型槽大小不一新进人员心情不好形状不好毛边大吊车瓶颈技术不熟练压力大被批评等待时间长人员转岗夹具太旧扳手太短螺牙损坏没有合适夹具夹具使用不当工具不好夹具不全垫块变形活动扳手不方便垫块不齐为何制摸装夹时间长人机器物料其它方法解析（案例）摘自《QQ圈》因时利用加强管理薪资合理化合理改善要求厂商磨平配不同夹具退货不良多沟通材料上岗前培训多鼓励合理安排要求厂商磨平加强技能培训增加吊车退货合理安排统筹安排及时根换增加加力杆设计夹具配备合适工具重新攻丝，板牙配备专用扳手补齐必要夹具正确使用夹具校正变形夹具增加垫块规格如何降低制模装夹工时人机器物料方法其它解析（案例）摘自《QQ圈》六.对策拟定从上述现状把握、解析步骤中可知重要项目、重要因，作为对策的重点。1.对策拟定的步骤(1).明确要解决的问题;(2).确定此类问题是否在一定期限内完成;(3).提出改善的构想;①想到时,立即记录;②构想愈多愈好;③从多角度去思考,常用5W2H、4M1E、ECRS（剔除、合并、重排、简化）原则考虑；④应用脑力激荡法；(4).整理对策方案,详细评估各方案的优缺点,以决定最佳方案;(5).明确各项对策实施负责人;(6).将拟定好的对策呈主管审核后再实施六.对策拟定3.对策拟定注意事项(1).圈员都要参加,透过脑力激荡法提出对策;(2).对策要具体可行,避免抽象笼统;(3).圈员有能力解决的;(4).对策必须考虑长久有效,并且可持续。2.对策的评估所提出的对策并不一定要全部实施,因为有些对策是没有效的,有些是不可行的,因此必须逐一加以评估,可从可行性、效果、所花费用等方面评估，或进行真因验证。柒、对策拟定与实施NO区分要因内容原因解析改善对策担当完成期限确认1人衣物上毛线带入喷房1.天气炎热有无尘衣不能穿1.开发短袖及透气性较好无尘衣王玉华5/30OK2.无尘衣脏，破损1.加强对无尘衣的管理2.制长期对策，作更衣室王玉华邢朝龙5/306/30OKNGOK2机喷房负压顶部滤网被堵塞1.纳入月保养郑进岳5/30OK2.设备未彻底保养，顶部铁网生锈脱落1.张贴风压笺，随时进行风压调整2.用防锈漆刷，后刷上白色涂料郑进岳陈志忠5/30OK3、地轨拖盘漆块不能及时清理托盘治具采用螺柱固定，不便于拆缺只有停线时才可做且浪费时间将螺栓改为直插式，方便拿取定期清理陈志忠6/20OK3物料油漆涂料内杂质1.色漆内悬浮剂A73在常温下易结晶折出，产生颗料状杂质2.颜色混杂容易起反应，沉定。3.Opel银较细，现有滤网不合要求。1.将A73改为德国产A73D，0℃以下结晶2.采用专泵，不停搅拌3.过滤网目数由160目改为300目王玉华7/25OK粉体涂料杂质1、涂料内杂质2、吊架上脱落杂质1.每周清理1次2.购置自动筛粉机朱永刚邢朝龙6/20OK4方法换色频繁不同颜色互相混杂采用专枪，专泵郑进岳5/30OK喷房门未关好喷房内风压大于外界风压，如果未锁上并会被风吹开，或人为疏忽未关门安装自动闭门器陈志忠5/30OK5环境切区为开放式灰生尘易进入将切换室封闭，采用调降温王玉华6/30OK喷房2S差喷房2S每月清理，作为重点管理对象。陈志忠5/30OK对策（案例）摘自《龙马圈》七.对策实施与检讨1.掌握改善的动态,每一改善过程,务必掌握其动态。对于进度落后的或对策不具体或对策实施有困难的，无法达到预期效果时，辅导员要特别予以辅导、督促，以使圈的活动落实,圈长应随时掌握现况,必要时寻求上级支援。2.对策检讨(1).各项对策改善结果尽量用数据表示出来,如效果不佳,可视器其实际状况进一步解析或重新提出对策予以实施;(2).让辅导员、主管了解对策事实状况;针对拟定好的对策逐项落实,以分工合作的方式,在限制的期限内完成。必须收集数据随时掌握实施的动态，确认每一对策的效果，如果效果不佳，亦可修正对策。整个实施过程大致可依下列方式展开：七.对策实施与检讨3.对策实施可与公司提案改善制度结合起来,即改善对策以改善提案方式提出。4.报告内容包含:①改善案的名称②改善前状况说明③具体改善方法或案例④效果如何,改善前、中、后比较①直接将温度线用螺丝固定于下模上，并缠绕于风管上.①用专用温度线夹固定于下模上.尹小华①温度线测量准确.②造成温度线变形，测温不准.②另外一端固定于导座槽内（导体在组装前由大力铣床将槽铣好再组立.②保护温度线不易损坏.完成日先试作一套（8月份已全部推广）4/30③温度线易断，接头易坏.模具下模温度线装配固定改善3温度线保护好，不易损坏造成温度线变形，测温不准对策实施与检讨（案例）摘自《MQE圈》八.效果确认对策实施后,到底效果如何,必须确认对策的有效性。值得注意的是，虽然有时没有直接的效果，但有间接的效果，如产量没有提升，但降低了成本，这种对策视为有效果。效果的确认一般分为改善前、改善中及改善后三个阶段对比。从有形成果和无形成果两方面比较：1.有形成果(1).有形成果改善前后表示方法改善前后推移图比较改善前后柏拉图比较改善前后柱状图比较也可用直方图、管制图、雷达图等手法表示改善前后的效果，一般刚接触QC手法的同仁可暂时不用此类手法。0510QCC手法士气品质意识协力厂关系问题解决改善前改善后摘自《超越圈》八.效果确认(2).活动成果表示方法A.目标达成率的计算实际改善值-起点值达成率(%)=*100%预定目标值-起点值B.效益计算尽可能折合成用金额表示如效益=材料节省费用+加工节省费用-