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金沙酒业09年营销战略规划案08年12月在经济变局的压力之下，酒类行业竞争升级引发的各种矛盾愈加突出，未来3-5年，在历经了高景气周期之后，酒类行业将面临全新的考验。因此对于金沙酒业而言，面对市场环境的不稳定性和行业竞争的转型，如何构建金沙的系统优势，实现市场的持续快速发展，成为现阶段企业战略突破的全新问题。前言：第二部分金沙酒业2008年营销检索•存在问题分析•SWOT分析第三部分金沙酒业09年战略营销规划第四部分营销策略暨执行方案目录：第一部分营销环境分析•白酒市场发展环境分析•白酒竞争格局分析•成功品牌发展路径第一部分整体营销环境分析市场营销环境和发展趋势有哪些变化，对金沙意味着什么？金沙目前处于什么位置？未来要去哪里？金沙应该向哪些成功品牌学习？他们的成功路径是什么？一、白酒市场发展环境分析1、行业整体增速放缓，白酒竞争将出现转型，从原来的单点优势比拼变成系统效率的竞赛。在过去的10年间，许多白酒企业抓住了市场机遇，在品牌形象、核心产品、终端突破、样板市场四个核心驱动因素上有所突破,因而取得了领先优势。然而快速发展之后，随着企业的管理能力和市场环境的不断变化，企业又开始面临新的挑战、遭遇新的发展瓶颈而无法实现新的突破，增速放缓或遭遇市场下滑。因此面对未来的竞争，企业必须重新构建系统竞争优势，整合单点竞争优势，从“资本整合、核心资源、品牌战略、渠道效能”上提升企业的综合实力。2、白酒消费将越来越理性化、品牌化、集中化，品牌力是企业可持续发展的核心主导因素。近几年来，从茅台、五粮液等名酒品牌的强势增长，到“洋河蓝色经典”、“水井坊”、“国窖1573”等一批新锐品牌渐获消费者认可和接受，消费者逐渐趋于理性和成熟，愈来愈表现出消费趋于品质、品牌和名牌化。一些有着名酒血统和拥有传统品牌与产品的名酒厂强势回归，成为当前白酒市场竞争的一种主流趋势，消费者购买将越来越集中到有可体验品质的强势品牌群中，相反一些不注意品牌建设的低端白酒逐步被边缘化。。3、区域品牌强势崛起，全国性与区域性品牌市场格局将继续僵持随着营销的同质化速度越来越快，竞争的激烈程度急剧上升，白酒进入强势品牌竞争阶段。传统名酒表现强劲。以茅台、五粮液、泸州老窖等为代表，一方面制定了清晰的品牌战略，加强高端市场争夺，另一方面加强区域市场开发，实现全国扩张。在区域市场的竞争中，全国性品牌和区域强势品牌会继续僵持，共同瓜分市场份额。由于地产白酒在地域文化、家乡观念等情感消费上所占据的优势，地产白酒的销售趋势将继续走高。同时区域品牌整合加速，大品牌将不断切割小品牌的市场份额，强者愈强，弱者愈弱。4、通路变革挑战着企业经营惯性与管理弹性通路模式已经走过了前期的大流通阶段、中期的终端掌控阶段，进而到了现在的复合渠道阶段。企业通路模式必须改变。原先相对集中的消费渠道开始分散。酒店销量分流、终端销售比例下滑的态势会延续，而大卖场、名烟名酒店、团购等新渠道的销售比例将呈现上升趋势；管理扁平化。企业不可能掌控所有终端，必须对渠道进行分权制管理，这要求企业改变一直以来的中央集权模式，将一部分市场决策权配置到更接近市场和终端的业务单元中；对企业执行力要求更强。在复合渠道阶段，企业什么都要做，没有什么策略能够对所有渠道有效。小结：行业增速放缓，白酒企业由需求性增长进入弱肉强食的竞争性增长。企业之间的营销思路差距越来越大，传统的营销思路将失去竞争力。只有加大营销思路变革，从品牌战略、产品战略、渠道战略、区域市场管理思路进行全面调整，才能提升企业的综合竞争优势，立于不败之地！二、白酒竞争格局分析30亿以上10亿—30亿3亿—10亿一线阵营：茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖特点：全国品牌、全国网络、占据高端二线阵营：洋河、口子、西凤、汾酒特点：全国影响力，省内市场高度占领，正加大省外市场布局、主导产品清晰三线阵营：衡水老白干、板城烧锅酒、高炉家、宋河、习酒特点：区域强势品牌、初步完成省内市场布局、主导产品较清晰、并逐步开发外埠市场1亿—3亿四线阵营：汤沟、老明光、金沙回沙酒特点：区域挑战品牌、省内主要销售区域相对集中，主导产品不清晰、和区域强势仍存在较大差距销售收入全国来看：金沙回沙酒07年销售额接近1个亿，08年略有增长，市场表现约1.2亿，可见从全国来看，金沙回沙酒仍处于第四阵营，属于区域挑战品牌。因此要想立足贵州，走向全国，金沙酒业未来仍有较长的一段路要走。中高端（100-200元）全省来看：贵州白酒市场主要分为三大主流阵营：高端（500元以上）中低端（30-50元）茅台习酒金沙回沙酒高端茅台强势地位无法撼动习酒市场集中度进一步提高整体势头有所上升金沙回沙酒还处于第三阵营非主流品牌金沙回沙酒在省内市场还未进入前二，如不能迅速提升，跳出二线品牌的竞争，打造主流品牌地位，市场发展岌岌可危。他山之石，可以攻玉，研究一些区域强势品牌的成功路径，对金沙酒业跻身第三阵营也许更具有借鉴意义。他们的共同成长有哪些必然因素？哪些是金沙酒业可以遵循的发展规律？三、区域强势品牌发展路径第一步：单品突破通过对比研究，我们发现这些品牌成长中，单品的突破成为首要的关键因素。口子窖——五年铁盒陶瓶口子窖西凤酒——六年和十五年西凤酒衡水老白干——67度老白干洋河——蓝色经典（海之蓝）高炉家——普家习酒——五星习酒同时我们发现，区域白酒企业迅速在单品上取得突破有以下几个典型的共性特征：一是在中高价位首先突破，价格段集中在88元、128元和168元三个点我们知道，在区域市场上，大量当地的区域品牌原来一直集中在中低价格段，中高价位一般被泸州老窖等老名酒把握。但随着经济发展水平和消费者收入的不断提高，各地政务商务用酒对地产品牌的需求不断放大，因此在中高价位上突破首先可以凭借地域的亲近性和便利性，在家门口得到政府的大力支持并成为政务接待消费首选，同时也能有效提升自身的品牌形象，提高企业盈利能力，并能由此带动其他价位产品的上量。中高档产品处在白酒消费的中间段，它的成功既能积蓄势能，为进一步推出200元以上的高档产品打好基础；又能完善和丰富企业产品线，弥补中高价位产品的不足；还能往下拉动40元以下中低产品的扩张，最终在当地市场形成全价位、全渠道覆盖的格局。二是主导产品成为企业销量和利润贡献最大的单品在这些品牌中，我们发现中高产品基本上都是对企业销售收入贡献最大的单品，有的可以达到40％，其他大多都集中在20—40％之间。三是主导产品的渠道突破集中于酒店餐饮，并以此拉动烟酒分销渠道和团购渠道的突破从口子窖到洋河，从高炉家到西凤，无一不是在酒店终端突破，营造销售氛围，而后在名烟名酒渠道和团购渠道齐头并进，最终形成区域市场的全渠道覆盖。四是差异化产品概念的创造由于地方品牌在消费者中固有的中低形象，在中高价位的突破必须给消费者一个选择的理由，产品概念的差异化成了企业中高产品成功的助推器。口子窖的成功离不开单品概念的差异化，即突破性的铁盒曲线陶瓶创造的包装差异化；洋河蓝色经典创造了色彩的差异化，在沿袭历史传统的基础上，大胆地将原来的淡蓝色主色调提升至最纯净的蓝色，并由此提出了“男人的情怀”这一色彩联想，使蓝色经典在各地市场迅速提升。这些单品的成功，充分验证并引导着白酒行业的一个发展趋势——品牌产品化！所谓品牌产品化，就是在品牌塑造和成长过程中，企业必须要向消费者清晰地传递一个具体的产品表现，并不断加以强化，通过主导产品的突破树立清晰的品牌形象。其实在一线品牌中，品牌产品化的表现早已有之，如五粮液、茅台和剑南春的品牌联想也都集中在一支单品上。这种方式在区域强势品牌群中的成功应用，让我们看到了品牌产品化的巨大势能。第二步：区域为王作为区域品牌，在短期内根本不具备茅五剑的品牌号召力，同时由于人才、资金等市场资源的限制，也无法在短期内进行大规模的外埠扩张，所以这些品牌无一例外地都选择了区域为王的成长道路。洋河蓝色经典通过首先在江苏开战成为苏酒霸主口子窖当年在安徽省内完成区域覆盖衡水老白干和西凤通过中高档产品的延伸分别成为河北和陕西的领头羊高炉家、皖酒、种子酒、今世缘则重点把握几个地级市场，在省内部分区域内实现了小区域、高占有……研究发现，这些品牌群的区域为王之路存在以下几个共性特征：一是省内市场销售收入占比基本都为70％左右以宋河为例，2005年宋河股份5.8亿元的销售收入中，来自河南省内的贡献达到4.5亿元，占比78％；衡水老白干在本省的销售收入也在60—70％之间。二是在省内两到三个地级市场处于绝对垄断地位，有一个销售额贡献不少于1亿元的市场宋河2005年在郑州市场的销售收入为1.4亿元今世缘在江苏淮安市场的销售收入为2亿多元衡水老白干在保定市场也有2亿元左右的销售额高炉家在合肥市场的年销售额也接近1亿元……三是在核心根据地市场，产品全价位、全渠道、无盲点覆盖要想在一个市场获取1亿元以上的回报，单靠一支或几支产品是无法实现的。选定一个市场后必须要能够投入压倒性的市场资源，让全系列产品覆盖白酒消费的所有主流价格段，以新的中高档主产品为核心，以B类以上酒店渠道为突破口，最终在餐饮、商超、团购、名烟名酒、流通五大渠道实现全面深度覆盖并成为所有渠道的第一品牌，让竞争对手无法形成较为浓厚的动销氛围。四是发展阶段时间进度的一致性在区域强势品牌群的成长中，各品牌每个发展阶段所经历的时间比较一致，就是打造核心根据地市场所需的时间大约为2年，成就省内霸主的时间大约为4到5年。洋河用了4年时间（２００３到２００６年）在江苏遥遥领先口子窖约4年成为徽酒领军者宋河用了4年（２００２到２００５年）成为豫酒领跑者衡水老白干和西凤均花了约5年时间（２００２到２００６年）成为了名副其实的省内霸主在今天的区域市场争夺战中，作为强势区域品牌，必须牢牢记住“攘外必先安内”这句话。只有首先拿下家门口市场，在省内或部分地市处于绝对垄断地位，结束市场混乱的格局，才有抵御外来品牌的实力和资源。第三步：系统整合区域强势品牌群体的成功，从外在表现上看都是某一个营销模式的成功，如口子窖的酒店盘中盘，洋河蓝色经典的消费者盘中盘，皖酒的直分销。但深入地研究后发现，外在的一个具体营销模式的导入和运用仅仅是企业前台的改变，而在后台离不开整个企业运营系统的流程再造与整合，只有如此才能为前台的市场表现提供强大的运营保障和动力支持。一是新品开发流程再造没有市场调研和分析，就没有创新的产品定位；不基于研发系统和市场系统打破传统分割，紧密结合创新产品概念，也不会有在色调、瓶型、度数、风格等方面创新的产品。二是市场支持观念与流程的更新无论是盘中盘模式还是直分销模式，强调的都是市场资源的前置性集中投入。这就对传统的财务核算体系提出了更高的要求，即在上市初期的特定阶段，对产品在区域市场的投入必须打破原有的投入产出核算标准，以全新的财务核算体系和资源投入观在终端渠道高投入地营造动销氛围，进而拉动后期的大规模动销。三是市场决策流程再造由于区域强势品牌群以地市级区域市场为操作核心，所以在区域市场决策和执行层面必须打破原有的市场审批流程，将部分决策权力充分下放，提高区域市场分支机构的决策灵活性，以有效提高市场反应的速度和执行效率。四是人力资源系统的全新改造在市场资源中最关键、需求也最多的是人，其核心就是能否打造一支执行力极强的区域作战团队。比如要以终端实操型市场人员（如渠道主管、分销代表）和辅助支持人员（如促销人员、市场稽核等）为主组建功能相对齐全的区域销售团队。同时绩效考核与薪酬设计也必须围绕区域市场为核心进行根本性的调整，将传统的关键指标如回款任务、销售额调整为目标终端的覆盖率、活跃终端数量及客情关系等新的关键指标，提升市场质量。也就是说，产品和品牌的成功，绝不是某一个营销模式的成功，而是整个企业运营系统整合的成功。和这些区域强势品牌相比，金沙目前还存在哪些差距？如何结合自身资源和市场发展现状，找到最适应金沙的战略路径呢？……思考：第二部分金沙酒业2008年营销检索金沙酒业2008年市场发展取得哪些业绩？