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何谓3824法？3824法概论3824法是具有吉利特色的一种质量改善方法，他有机融合提炼了朱兰三部曲、PDCA、8D、六西格玛、项目管理的精华、结合吉利的现状和对流程的优化，从识别问题——分析问题——根治问题，由表及里、由浅至深揭示问题的本质和变异的规律，符合人们的逻辑思维，是解决问题的科学方法。包含三个阶段、八个步骤和二十四个节点。0-2-3策划改进控制3.现状调查4.原因分析1.问题识别2.团队组建5.对策确定6.改进实施7.效果验证8.防止再发3课题确定4确定目标1信息统计2旧件收集8培训方案5职责分工6项目签订9实物解析10流程剖析7推进计划14责任落实11原因推测12要因确认13三资分析15对策提出16对策筛选17实施计划18执行日清19收集数据20效果判断24持续改进22归零四转化23发布推广21控制计划三大环节：思路；八大步骤：流程；二十四个节点：操作层面3824法概论3824法的科学性YX1、8个步骤是3个阶段的展开2、24个节点是八个步骤的细化，通过展开、细化更具有操作性上一阶段的输出是下一阶段的输入，一环扣一环，从问题的提出、分析问题、根治问题，由表及里、由浅至深揭示问题的本质和变异规律，它符合人们的逻辑思维，是解决问题科学方法，是降低项目风险的保证3824法概论3824法核心思想5.强调仿呆、防差错，不能把市场当做试验场4.强调有母本分析、有专家验证、有可靠性试验2.以数据和事实为基础1.以市场和用户为中心3.强调实物解析、故障再现和三现精神归纳为：一个中心，两个基础，三个强调3824法概论信息统计的七个来源公司方针、经营战略对手信息标杆分析问题识别——信息统计潜在损失流程或业务的瓶颈顾客要求、顾客声音目的：识别问题，寻找改进的机会问题识别——信息统计信息统计的要求符合三现精神（现场、现物、现实）遵循五原则12•可以收集到的五原则问题识别——旧件收集旧件收集的目的：获得确凿的证据，为实物解析等活动提供输入。旧件的种类：试验产生的生产过程产生的售后返回客户现场问题识别——旧件收集旧件收集的关键点：与当前需要解决的课题有关；发生故障的旧件，同课题选择的范围相匹配，且这些件的生产、使用等；过程的4M1E基本保持一致；可追溯性；可还原故障；应编制好旧件收集的计划，做到5W1H；应对旧件进行标识、分类、拍照、保管。样本量能代表总体；问题识别——课题确定课题来源——信息转化为课题课题描述例举降低插件不良率改进工装，提高门窗压条产品质量减少缝制沾污，降低成品不良率降低华普车型连接杆市场索赔率60%降低华普车型连接杆市场索赔率60%降低插件不良率问题识别——课题确定课题确认的原则—六性评价符合性可行性六性评价重要性认可性量化挑战性是否从顾客最为关注的要求，经营计划和战略目标出发大家是否工人项目的价值预想项目进行时，是否会有充分的支援和关心预想项目成功时，有没有信心得到别人的赞扬能否客观性的表示改进3～6个月内可否完成问题识别——课题确定可行性分析：可行性人力成本技术资源时间权限问题识别——确定目标公司经营方针，目标要求与竞争对手标杆之间的差距顾客的呼声历史数据统计可行性分析的结果目标目标确定的依据：目标确定的要求：问题识别——确定目标目标确定的要求尽可能量化具有挑战性可测量排除异常团队组建——概要基本概念：项目发起人：项目预算及参与项目的人员的管理者，他支持并资助这个项目项目组长：项目的管理者，他对项目负全责项目核心成员：负责完成项目中关键任务的人员。（一般为2～3人）团队组建——职责分工■选择与项目有关部门的资格人员；通常为5～8人团队建设要点：■建立并落实项目管理工作，包括日清、考核和激励■确定并落实项目所需资源■识别项目推进所需的培训需求，制定并落实培训计划团队组建——职责分工责任明确职责分工的要求：专业对口目标熟知激励清楚分工合作沟通协调团队组建——职责分工对项目负全责项目组长职责与项目发起人谈判，并签订项目协议确定项目组织核心人员，并确保经过他们的领导和批准对推进计划实施、管控负责定期召开项目组会议，对日清提出的问题采取纠正措施向项目的相关方通报项目状态对项目焦点作出反映团队组建——职责分工1.对于核心类的请供应商参与2.吸纳为项目组成员3.通过签订协议，由供应商自行成立小组改善供应商参与改善项目方式团队组建——项目签订项目签订的要点：■目的确定甲、乙、丙三方职责、权利、义务、资源的需求，考核指标和激励方法■流程输入项目名称/项目目标/资源需求/完成期限/检查、考核、激励标准/生成项目/签订项目合同团队组建——推进计划◆目的：●为了有组织、有计划地推进改善，确保按质地完成项目全部任务，确保项目目标的达成并为项目签订提供输入数据。◆步骤：●按3824确定工作的内容●确定每项工作的目标；并按逻辑顺序关系排列●确定每项工作所需时间，起始点、终止点●确定每项工作的责任人、协助者（需要时）、验证者●识别关键路径，并标识●确定节点和里程碑并标识，标明所需的日清，项目组织会议等●利用甘特图绘制成推进计划●对推进计划进行风险评估，平衡成本、质量、进度三者关系，最后确定“计划“团队组建——推进计划★甘特图绘制：XXXX改进项目推进计划关键路径：是指从始点到终点所需时间的最长的通道，这是控制项目总进度的关键。里程碑：是界定一项活动是否完成的标识物，是日清的对象。节点：完成了一个具体活动的标志点，是日清的对象。推进计划中的箭头：已完成用绿色填充，未完成不影响进度用黄色填充，未完成影响进度用红色填充反应计划：填写相应的纠正措施每一步骤结束后都应该有一个“阶段评审会议”团队组建——推进计划项目周期分级小项目1个月完整版3824快赢法/简化版3824中等项目3～6个月大项目6个月以上完整版3824快赢机会：在任何一个环节，当原因已明，对策已知的条件下可及时采取的措施团队组建——培训方案——提高成员的识别问题、分析问题和解决问题的能力。培训目的：培训输入：—可行性分析中的难点和要点—项目所需知识和技能的不足—项目中新的工作平台，工作原理中新的内容等（对项目成员来说）培训内容：——计时培训输入产品、零部件的基本知识、工作原理、项目管理基本方法流程、常用技术、方法和工具。现状调查——概述◆故障：功能/性能的丧失或减退，通常由内、外应力作用，随使用时间逐步延长所致◆故障件：产生故障的零部件，亦称故障部位◆故障现象：故障发生的症状◆故障机理：导致故障产生的最直接的原因，如：疲劳、老化等◆故障模式：故障部位+故障现象+故障机理的描述◆故障再现：通过模拟故障生成条件进行试验，使故障发生，以验证实物解析的结论是否正确，通常为破坏性试验◆过程：一切利用资源，把输入转换成为输出的一组活动◆产品：过程的结果◆真因：经过故障再现证实是正确的机理基本概念：现状调查——实物解析实物解析目的：通过对足够量的旧件利用观察、测量、解剖、试验等手段以查明故障发生部位、故障发生现象和故障发生的机理，以确定故障模式、故障模式生成的条件及故障模式的贡献率。现状调查——实物解析实物解析要点：实物解析解析应遵循所策划的流程依据工作原理、图样、标准等技术规范旧件收集符合“三现”要求，且样本量能够代表总体达成实物解析目的测量系统应通过分析，确保数据可靠以调查故障的“三现”记录作为故障再现的输入解析结论项目小组应评审现状调查——实物解析实物解析操作要领：—解析对象故障件及其材料—解析手段：观察、测量、解剖、理化试验和故障再现等—解析内容：故障部位、现象、机理和生成条件—解析依据：产品的工作原理、相关标准等—解析结论应通过故障再现进行验证—验证结果由项目组评审，最后得到该产品有多少故障模式？每个故障模式对故障贡献的几率，以及每个故障模式的生成条件（因子）是什么，为其后的原因分析和对策采取提供输入现状调查——实物解析实物解析流程：实物解析统计表：现状调查——实物解析实物解析表序号故障模式数量贡献率（%)状态时态验证方式备注部位现象机理路况区域天气时间地点环境（再现）12345编制：审核：现状调查——流程剖析流程的目的：针对实物解析的结果，确定故障模式全过程中的产生过程和流出过程，为原因分析和对策制定提供了输入。流程的流程：应定义为产品的实现的全过程所实施的活动，即市场调研—产品研发---过程开发—采购—制造—销售—服务每项活动均有流程，即大流程中含有多个小流程。现状调查——流程剖析—列出流程；—找出报警点，如设计活动中的评审点、验证点、确认点，采购活动的进货验证等；—展开排查；—分析排查结果；—确定故障的产生过程和流出的过程；—为原因分析/对策制定提供输入。流程分析的步骤：原因分析——概述基本概念：根本原因：导致问题（故障模式）发生的根源，末端因素末端因素：通过5个为什么查找到的原因称为末端因素，可以直接对其采取措施故障贡献率：末端因素对故障产生的几率要因确认：通过现场试验所获得的数据与标准对照，以认定各末端因素对故障的贡献率进行的比较和认可的活动三不放过：——事故原因未查明不放过——责任人及相关人员未接受教育不放过——没有采取永久性纠正措施不放过责任落实：吉利集团对每项工作（活动）所规定基本要求，即：每项工作有标准，有标准应执行，执行应有效原因分析——原因推测原因分析的步骤：1.找准对象◆针对每一故障模式，区分故障责任，然后进行原因分析2.集思广益◆由项目团队组织分析3.广撒网◆提出所有可能产生的原因并归类4.深究底◆用5Y进行深入分析5.至末端◆一直找到末端因素6.定要因◆对所有末端因素（排除不可控制的末端因素，通过试验进行要因确认）确定要因5Y分析法：原因分析——原因推测5why4why3why2why1why表面原因似乎是根本原因最接近根本原因根本原因技术类原因（从技术角度产生的故障机理）管理类原因（从管理角度产生的管理责任）原因分类：原因分析——要因确认要因确认：对原因分析阶段产生的所有末端因素（不可抗拒原因除外）——验证，通过故障再现等，把影响问题的主要因素找出来，排除次要因素，为制定对策提供依据确定要因三个步骤：末端因素全部收集排除不可抗拒因素对末端因素进行逐条确认（通过现场试验）123原因分析——要因确认要因确认的正确方法：——技术类的通过现场试验获取数据，管理类通过调查表获取数据，要因确认的依据：——判定标准，计算末端因素的贡献率要因确认的内容：对末端因素贡献率进行排序，确定前X位预先确定好为要因XXX项目要因确认记录表故障机理序号末端原因数量贡献率确认方法确认内容确认标准实施人要因判定编制：审核：日期：总结：通过现场调查、试验验证n件产品，最后确定x个要因原因分析——要因确认制作要因确认记录表：原因分析——要因确认要因确认表：xxx项目经过确认验证，得出以下结论：序号故障模式确认要因验证方法验证数量贡献率负责人备注故障部位故障现象故障机理12原因分析——三资分析三资分析的对象：要因所涉及的人员，包括组织的内部和外部（供应商）三资分析的目的：从管理的角度对人力资源所存在的问题调查清楚，对策提供输入三资分析的内容：资格、资历、资质三资分析的依据：对要因所涉及的人员所规定的三资要求三资分析的方法：现场调查获取信息，然后与要求比对，识别差异三资的结果：对未达要求的人员需采取相应的纠正措施，三资分析符合要求才能进原因分析——三资分析应区分内外部三资分析内容有所不同原因分析——三资分析三资分析记录表：三资分析（内部）已确认的要因过程相关人员三资要求和评判学历工龄培训课时岗位资格资质结果要求评价结果要求评价结果要求评价结果要求评价结果要求评价结果123456编制：审核：原因分析——三资分析三资分析记录表：三资分析（供应商）已确认的要因厂家三资要求和评判备注资格资历资质结果要求评价结果要求评价结果要求评价结果123456编制：审核：原因分析——责任落实责任落实重要意义：事事有人做，事事有人管。做就应该有标准、有管控，根据追溯的结果，实现纠正措施三不放过的原则：——事故原因未查明不放过——责任人及相关人员未接受教育不放过——没有采取永久性纠正措施不放过责任追溯的路径：有无标