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11Z201000建设工程项目组织与管理1、项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修期项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得到实现2、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成（项目的实施阶段），通过项目策划和项目控制，使项目费用目标、进度目标、质量目标得以实现。3、项目管理的核心任务是项目的目标控制决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值4、施工方的项目管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理5、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（开发管理）、实施阶段（项目管理）、使用阶段（设施管理）6、工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，仅限于在项目实施期的工作7、项目管理学科发展经历四代：传统的项目管理、多个相互有关联的项目的项目管理、项目组合管理、变更管理8、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论9、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措2施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施10、组织结构模式反映指令关系，与组织分工都是一种相对静态的组织关系11、工作流程组织反映逻辑关系，是一种动态关系12、职能组织结构会有多个矛盾的指令源，线性组织结构只有唯一指令源，矩阵组织结构适宜用于大的组织系统13、项目结构图描述的是工作对象之间的关系项目组织结构图描述的是内部组织关系14、组织工具是组织论的应用手段，包括：组织工具项目结构图组织结构图（管理组织结构图）工作任务分工表管理职能分工表工作流程图15、项目结构分解应结合项目特点并参考以下原则进行：（1）、考虑项目进展的总体部署（2）、考虑项目的组成（3）、有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构（4）、有利于项目目标的控制（5）、结合项目管理的组织结构等16、管理的职能包括：提出问题→筹划→决策→执行→检查17、项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义3项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设（P38）18、建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值19、工程总承包的意义是为项目建设增值的目的20、建设工程项目总承包多采用变动总价合同21、项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件22、项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制项目管理实施规划应由项目经理组织编制23、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制项目管理实施规划应由项目经理组织编制24、项目管理规划大纲的编制依据：（1）、可行性研究报告（2）、设计文件、标准、规范与有关规定（3）、招标文件及有关合同文件（4）、相关市场信息与环境信息项目管理实施规划的编制依据：（1）、项目管理规划大纲（2）、项目条件和环境分析资料4（3）、工程合同及相关文件（4）、同类项目的相关资料25、单位工程施工组织设计的主要内容：（1）工程概况及施工特点分析；（2）施工方案的选择；（3）单位工程施工准备工作计划；（4）单位工程施工进度计划；（5）各项资源需求量计划；（6）单位工程施工总平面图设计；（7）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；（8）主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。26、分部（分项）工程施工组织设计的内容：（1）工程概况及施工特点分析；（2）施工方法和施工机械的选择；（3）分部（分项）工程的施工准备工作计划；（4）分部（分项）工程的施工进度计划；（5）各项资源需求量计划；（6）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；（7）作业区施工平面布置图设计。27、施工组织总设计编制的依据（1）、计划文件；5（2）、设计文件；（3）、合同文件；（4）、建设地区基础资料；（5）、有关的标准、规范和法律；（6）、类似建设工程项目的资料和经验。28、施工组织总设计的编制程序（1）、收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；（2）、计算主要工种工程的工程量；（3）、确定施工的总体部署；（4）、拟订施工方案；（5）、编制施工总进度计划；（6）、编制资源需求量计划；（7）、编制施工准备工作计划；（8）、施工总平面图设计；（9）、计算主要技术经济指标。29、项目目标的动态控制是项目管理的最基本的方法论30、项目目标动态控制的工作程序：（1）、项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。（2）、在项目实施过程中项目目标的动态控制。①收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等；6②定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；③通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。（3）、如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。31、项目目标动态控制的纠偏措施有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施32、施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：（1）、工程合同价与工程概算的比较；（2）、工程合同价与工程预算的比较；（3）、工程款支付与工程概算的比较；（4）、工程款支付与工程预算的比较；（5）、工程款支付与工程合同价的比较；（6）、工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。33、项目经理的职责：（1）、项目管理目标责任书规定的职责；（2）、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；（3）、对资源进行动态管理；（4）、建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）、进行授权范围内的利益分配；（6）、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；（7）、接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；7（8）、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。34、项目经理的权限：（1）、参与项目招标、投标和合同签订；（2）、参与组建项目经理部；（3）、主持项目经理部工作；（4）、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5）、制定内部计酬办法；（6）、参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）、参与选择物资供应单位；（8）、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）、法定代表人授予的其他权力。35、项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。36、施工企业劳动用工和工资支付管理：（1）、建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工（2）、建筑施工企业应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同（3）、劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查（4）、建筑施工企业应当每月对劳动者应得工资进行核算，并由8劳动者本人签字（5）、建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得少于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资（6）、建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人（7）、超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为37、风险管理的工作流程为：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制。常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。38、建设工程监理的工作性质的特点：服务性；科学性；独立性；公平性。39、工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。40、工程建设监理规划编制程序（1）、应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并在召开第一次工地例会前报送业主；（2）、应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；91Z202000建设工程项目施工成本控制1、施工成本管理的任务和环节主要包括：（可归纳为：预计控、核分考）·施工成本预测；·施工成本计划；·施工成本控制；·施工成本核算；·施工成本分析；·施工成本考核。2、施工成本计划有三类指标：数量指标、质量指标、效益指标3、施工成本管理的措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施4、合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料5、成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心；成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差6、偏差分析常用的表达方法有：横道图法、表格法、曲线法横道图法优点形象、直观、一目了然，反映绝对偏差和偏差的严重性缺点反映信息量少，一般在项目的较高管理层应用表格法优点灵活、适用性强；信息量大；表格处理可借助计算机缺点曲线法优点缺点7、施工成本计划的编制依据10（1）、投标报价文件（2）、企业定额、施工预算（3）、施工组织设计或施工方案（4）、人工、材料、机械台班的市场价（5）、企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格（6）、周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准（7）、已签订的工程合同、分包合同（或估价书）（8）、结构件外加工计划和合同（9）、有关财务成本核算制度和财务历史资料（10）、施工成本预测资料（11）、拟采取的降低施工成本的措施（12）、其他相关资料8、施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。9、在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。10、施工成本控制的步骤：比较→分析→预测→纠偏→检查1111、赢得值（挣值）法三个基本参数已完工作预算费用（BCWP）已完工作实际费用（ACWP）计划工作预算费用（BCWS）四个评价指标费用偏差（CV=BCWP-ACWP）进度偏差（SV=BCWP-BCWS）费用绩效指数（CPI=BCWP/ACWP）进度绩效指数（SPI=BCWP/BCWS）12、费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，仅适合于对同一项目作偏差分析；而费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，适用于同一项目和不同项目的比较。13、核算范围：业务核算＞统计核算＞会计核算14、施工成本分析的方法：施工成本分析的基本方法比较法实际指标与目标指标对比本期实际指标与上期实际指标对比与本行业平均水平、先进水平对比因素分析法又称连环置换法差额计算法各因素目标值与实际值的差额计算对成本的影响比率法相关比率法构成比率法动态比率法1Z203000建设工程项目进度控制1Z203010建设工程项目进度控制与进度计划系统1、进度控制的动态过程：进度目标的分析和论证→在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划→进度计划的跟踪检查与调整2、工程施工实践中一个最基本的工程管理原则：确保工程质量12的前提下，控制工程进度3、建设工程项目进度计划系统是项目进度控制的依据4、进度计划系统规划（计划）按深度总进度规划（计划）子系统进度规划（计划）子系统中的单项工程进度计划按功能控制性进度规划（计划）指导性进度规划（计划）实施性进度规划（计划）按参与方业主方进度计划设计进度计划施工和设备安装进度计划采购和供货进度计划按周期5年建设进度计划年度、季度、月度和旬计划1Z203020建设工程项目总进度目标的论证1、在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性2、总进度纲要的内容：（1）、项目实施的总体部署（2）、总进度规划（3）、各子系统进度规划（4）、确定里程碑事件的计划进度目标（5）、总进度目标实现的条件和应采取的措施等133、建设工程项目总进度目标论证的工作步骤：（1）、调查研究和收集资料（2）、项目结构分析（3）、进度计划系统的结构分析（4）、项目的工作编码（5）、编制各层进度计划（6）、协调各层进度计划的关系，编制总进度计划（7）、若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整（8）、若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者1Z203030建设工程项